Оценка эффективности бизнес процессов на предприятии

Оценка эффективности бизнес процессов на предприятии

Оценка эффективности бизнес-процессов представляет собой относительно новое и малоизученное научное направление. Вследствие этого специалисты, оценивая эффективность бизнес-процессов, часто сталкиваются с определенными трудностями, что имеет прямое влияние на деятельность всего предприятия.

Бизнес-процесс – это совокупность действий, преобразующих ресурсы, имеющиеся на входе, в продукты или услуги, получаемые на выходе, представляющие определенную ценность для потребителей.

Оценка эффективности бизнес-процессов проводится с целью определения нерентабельных бизнес-процессов, выявления проблемных мест, путей совершенствования бизнес-процессов, увеличения прибыли и сокращения расходов, повышения эффективности деятельности всей организации, поддержки принятия решений при инвестировании, реструктуризации организации [12].

Причин, вызывающих проблемы при оценке эффективности бизнес-процессов, существует множество. Авторами статьи предлагается следующая классификация проблем в оценке эффективности бизнес-процессов:

1) общие проблемы;

2) проблемы, возникающие на этапах оценки эффективности бизнес-процессов;

3) проблемы, связанные с методиками оценки эффективности бизнес-процессов.

К общим проблемам относятся:

1) отсутствие стандартов, руководящих документов и единых методик оценки эффективности бизнес-процессов.

Область оценки эффективности информационных технологий в настоящее время является недостаточно исследованной для того чтобы выработать единый стандарт или методику, которые были бы универсальными для всех типов организаций. Кроме того, бизнес-процессы предприятий, относящихся к разным отраслям, обладают специфическими для данной отрасли характеристиками, и для оценки их эффективности используются отличающиеся показатели. Данный фактор значительно затрудняет создание единого руководства для оценки эффективности бизнес-процессов.

Таким образом, наиболее оптимальным решением является создание общих правил оценки эффективности бизнес-процессов, которые регламентировали бы данный процесс, обозначили общие принципы оценки, требования к результатам оценки [7];

2) динамически меняющиеся условия и неопределенность экономической среды.

Изменения в окружении бизнес-процессов приводят к перерасчету показателей эффективности бизнес-процессов. Поддержание данных в актуальном состоянии в этом случае увеличивает для предприятия временные, материальные, трудовые траты.

Устранить данную проблему очень сложно, поскольку представляется трудным контролировать внешнюю среду предприятия. Можно лишь грамотно под нее подстроиться. Поэтому компании следует инвестировать в обучение и повышение квалификации своих сотрудников. Данные инвестиции будут оправданы укреплением положения предприятия на рынке и, вследствие этого, улучшением материального положения;

3) ограниченность в сроках проведения оценки эффективности бизнес-процессов.

Если оценка эффективности бизнес-процессов будет занимать длительное время, то она также приведет лишь к дополнительным затратам ресурсов, не принося своевременных и актуальных результатов. Организациям следует эффективно спланировать процесс оценки, постоянно совершенствовать его в соответствии с изменениями в компании и за ее пределами;

4) неверная постановка целей и задач, отсутствие мотивации персонала.

Цели и задачи оценки эффективности бизнес-процессов должны быть грамотно сформулированы и доведены до всех сотрудников компании. Персонал должен иметь полное представление о том, как оценка производится, для чего, какие результаты будут достигнуты, как это улучшит деятельность компании и почему нельзя обойтись без нее. Иначе, работники начинают воспринимать данный процесс как обременяющие дополнительные обязанности, не видя при этом какую пользу это приносит для организации;

5) неопределенность границ бизнес-процессов.

Отсутствие четких границ бизнес-процессов препятствует проведению точного анализа бизнес-процесса. Кроме того, все бизнес-процессы в организации тесно взаимосвязаны, и неопределенность границ приводит к наличию областей пересечения. Это может явиться причиной дублирования данных и вследствие этого препятствовать адекватной оценке эффективности бизнес-процессов.

Для того чтобы данная проблема не возникала, бизнес-процессы компании необходимо наиболее точно и корректно описывать, документировать, формализовать. Тогда границы бизнес-процессов будут четко определены и оценка эффективности будет наиболее результативной [8, 10].

Процедура оценки эффективности бизнес-процессов представляет собой совокупность следующих этапов:

1) определение целей оценки эффективности бизнес-процессов;

2) выбор методики оценки эффективности и формирование системы показателей [1];

3) сбор данных для проведения оценки эффективности;

4) расчет показателей эффективности бизнес-процессов;

5) анализ полученных данных и подготовка их к применению.

Каждый из этапов сопряжен с определенными трудностями. Возникающие в связи с этим проблемы и пути их решения сформулированы в табл. 1.

Проблемы, возникающие на этапах оценки эффективности бизнес-процессов и пути их решения

Этап оценки эффективности

Проблемы данного этапа

Пути решения проблем

Определение целей оценки эффективности бизнес-процессов

На данном этапе часто возникает проблема корректной, грамотной постановки целей, которые охватывают все планируемые результаты, помогают обосновать необходимость проведения оценки, таким образом, являются верным ориентиром в проведении оценки

Чтобы сформулировать цели наилучшим образом, необходимо четко определить – что компания ожидает достичь в результате проведения оценки эффективности бизнес-процессов, также следует провести анализ деятельности компании, чтобы поставленные цели были достижимыми и полезными

Выбор методики оценки эффективности и формирование системы показателей

Выбор методики оценки осложняется отсутствием полностью подходящих методик для определенных типов организаций. Универсальные методики дают поверхностные результаты без конкретизации, при том, что для наиболее эффективной оценки нужны конкретные данные

Решением для компании является разработка собственной методики оценки эффективности бизнес-процессов самостоятельно или с привлечением специалистов, а так же возможно использование методик, разработанных другими компаниями схожей сферы деятельности

Сбор данных для проведения оценки эффективности

Сбор данных является трудоемким процессом, требует проведения анализа деятельности компании, в данный процесс вовлекаются практически все сотрудники

Чтобы избежать проблем в процессе сбора данных, руководству следует вести деятельность упорядоченно, не допускать путаницы в документах и информации, перемещающихся в компании

Расчет показателей эффективности бизнес-процессов

Сложность данного этапа зависит от выбранной методики оценки эффективности бизнес-процессов. На данном этапе могут возникнуть дополнительные затраты в виде оплаты труда привлеченных специалистов для расчета по методикам, которые не по силам сотрудникам компании

Недостатки этого этапа устранить невозможно. Однако они могут быть возмещены в том случае, если по итогам оценки эффективности бизнес-процессов будут достигнуты планируемые цели, полученная информация будет применена сотрудниками и повысится эффективность деятельности всей компании

Анализ полученных данных и подготовка их к применению

Проведение анализа является затратным по времени и трудовым ресурсам, требует квалификации сотрудников, умения работать с данными, получать необходимые выводы и формировать рекомендации к улучшению деятельности всей компании

Для того чтобы сотрудники были способны провести анализ данных, выработать рекомендации к их применению, следует проводить обучающие тренинги или отправлять сотрудников на повышение квалификации

Оценка эффективности бизнес-процессов предполагает расчет показателей. Однако не существует единой методики и системы показателей для оценки эффективности бизнес-процесса. Учеными и специалистами в области управления бизнес-процессами были разработаны несколько методик, не являющихся универсальными и применимых в зависимости от возможностей и целей предприятия.

Под показателями эффективности бизнес-процесса понимаются количественные и качественные параметры, характеризующие бизнес-процесс и его результат [8] Для расчета показателей используются соответственно количественные и качественные методы.

Нами был проведен анализ различных источников, посвященных теме оценки эффективности бизнес-процессов, и были выявлены наиболее распространенные методы оценки.

К.К. Чупров предлагает экспресс-метод оценки эффективности бизнес-процессов, который основывается на вычислении следующих показателей бизнес-процессов:

1) сложность, определяющая, насколько сложна иерархическая структура бизнес-процессов;

2) процессность, характеризующая бизнес-процесс как процессный либо проблемный. В случае, когда значение коэффициента указывает на процессный характер модели – это означает, что все экземпляры модели связаны между собой причинно-следственной связью и горизонтально интегрированы, следовательно, бизнес-процесс эффективен. В обратном случае – неэффективен;

3) контролируемость, характеризующая эффективность управления собственниками процессов принадлежащими и управляемыми ими бизнес-процессами;

4) ресурсоемкость, демонстрирующая насколько эффективно используются ресурсы в конкретном бизнес-процессе;

5) регулируемость, определяющий уровень регламентации анализируемых бизнес-процессов [13].

Глеб Галкин в своей статье «Показатели эффективности бизнес-процессов» рассматривает следующие методы оценки эффективности бизнес-процессов:

– управление на основе EVA. Центральное понятие концепции EVA – экономическая добавленная стоимость (Economic value added). Она определяется как разность между чистой прибылью компании после уплаты налогов и стоимостью капитала компании;

– методология Tableau of bord. Tableau of bord – это комплексная методология, которая оперирует финансовыми и нефинансовыми показателями. Методология предполагает построение иерархического дерева показателей через декомпозицию показателей. На нижних его уровнях обычно используются нефинансовые показатели, которые по мере приближения к вершине преобразуются в финансовые;

– методология Balanced Scorecard. Сбалансированная система показателей BSC – иерархическая система как финансовых, так и нефинансовых показателей, которая позволяет объединить стратегические цели компании и показатели ее деятельности. Согласно данной методологии деятельность компании рассматривается через призму четырех перспектив: финансовой, клиентской, внутренних процессов и персонала компании;

– разработка значимых показателей. Под этим термином понимают показатели, которые разрабатываются под конкретную проблему в бизнесе [2].

С.М. Ковалев выделяет пять групп показателей бизнес-процессов, определяющих его эффективность, в числе которых выделены:

1) результативность бизнес-процесса;

2) стоимость бизнес-процесса;

3) время бизнес-процесса;

4) качество бизнес-процесса;

5) фрагментация бизнес-процесса [4].

В. Репин, В. Елиферов предлагают классификацию показателей процесса (рисунок), измерив которые можно комплексно оценить эффективность бизнес-процесса [8].

Л.А. Козерод разработала авторскую методику оценки экономической эффективности бизнес-процессов, предназначенную для выявления бизнес-процессов, требующих проведения реинжиниринга. Экономическая эффективность бизнес-процесса складывается из трех показателей: эффективность процесса по стоимости, по времени и по качеству [5].

В работе Е.В. Титовой, Г.А. Сергуткиной, Diana Martey для оценки эффективности бизнес-процессов сначала выделяются бизнес-процессы компании, которые необходимо оценить, а затем для каждого бизнес-процесса разрабатываются критерии результативности. Оценка результативности бизнес-процессов по данным критериям позволяет выявлять проблемные места и своевременно принимать управленческие решения по повышению эффективности деятельности сельскохозяйственного предприятия [11].

Также для оценки эффективности бизнес-процессов может быть использован метод анализа иерархий Т. Саати [9]. На основе экспертных оценок характеристиками бизнес-процесса присваиваются количественные значения. Метод анализа иерархий позволяет осуществить сравнительную оценку характеристик бизнес-процессов по критерию, а также проранжировать рассматриваемые для оценки критерии между собой и получить итоговое числовое значение эффективности по сравниваемым бизнес-процессам [6, 3].

Как уже было сказано ранее, эти методы не универсальны, имеют свои особенности применения и недостатки. Проблемы, которые могут возникнуть у специалистов при их применении, а также возможные способы их решения сформулированы в табл. 2.

Показатели бизнес-процесса по методике В. Репина, В. Елиферова

Недостатки методов оценки эффективности бизнес-процессов и способы их устранения

Метод оценки эффективности бизнес-процессов

Оценка эффективности бизнес процессов на предприятии

Любая деятельность, имеющая своей целью достижение какого-либо результата, выпуск продукции промышленного предприятия, связана с необходимостью оценки её эффективности.

Критерий оценки эффективности бизнес-процесса – качественный или количественный показатель, рассчитываемый по определенной методике и характеризующий результат, динамические параметры функционирования бизнес-процесса.

Критерии подразделяются на две группы [35, c.77]:

· результативность бизнес-процесса – показатели, характеризующие степень реализации запланированных работ, достижения запланированных результатов;

· эффективность бизнес-процессов – показатели, характеризующие отношение достигнутых результатов к использованным ресурсам.

Как считают ряд исследователей, теория эффективности как наука в настоящее время находится на стадии становления. Растущая популярность понятия привела его к широкой трактовке и использованию не только в экономике, но и во многих других науках [15, c.99].

Сегодня под эффективностью понимают:

· конкретный результат (эффективность действия чего-либо);

· соответствие результата или процесса максимально возможному, идеальному или плановому;

· функциональное разнообразие систем;

· числовую характеристику удовлетворительности функционирования;

· вероятность выполнения целевых установок и функций;

· отношение реального эффекта к требуемому (нормативному) эффекту.

Представляя деятельность предприятия как совокупность процессов текущего функционирования, основная задача управления – развитие, поддержание такого поведения элементов и подсистем в рамках оргструктуры, которое обеспечивало бы максимально возможное и стабильное достижение конечных целей. В результате этого целевая и ресурсная эффективности отражают эффективность текущего функционирования предприятия [15, c.100].

Показатели, характеризующие достижение стратегических целей компании, называют ключевыми показателями результативности KPI (Key Performance Indicators).

При разработке системы KPI следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:

· каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь;

· утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы;

· каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке;

· показатели эффективности KPI должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей;

· динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения;

· каждый показатели эффективности KPI должен нести смысл и являться базой для анализа.

Почти все организации используют для оценки своих результатов финансово-экономические показатели, но они не учитывают специфику каждой структурной единицы и различия в уровне ответственности сотрудников. Поэтому, вместе с финансовыми показателями используется большая группа нефинансовых индикаторов, которые отражают различные факторы деятельности. При этом все ключевые показатели согласованы между собой, что позволяет выстроить причинно-следственную связь между текущей деятельностью и будущим результатом.

Одной из составляющих процессного подхода является оценка результатов бизнес-процессов и их эффективности.

Рассмотрим технологию построения системы процессного управления компании.

В рамках этапа “Организационно-методическая подготовка проекта” разрабатываются организационная структура проекта, шаблоны типовых документов (шаблон положения о структурном подразделении, шаблон должностной инструкции, шаблон регламента бизнес-процесса и др.), внутренние стандарты (стандарт управления документацией, стандарт управления первичной информацией по процессам, стандарт проведения внутренних проверок), проект перечня бизнес-процессов верхнего уровня и осуществляется планирование работ по проекту.

В методических материалах по организации процессно-ориентированного управления под результатами процесса понимается способность процесса достигать поставленных целей, а под эффективностью – связь между достигнутыми результатами и использованными ресурсами (ИСО 9004: 2000, 9001: 2000). Следует отметить, что теоретические основы определения результатов бизнес-процессов и их эффективности недостаточно разработаны. Об этом свидетельствует отсутствие методических указаний по их оценке, а также практика разработки показателей.

Так, показатели эффективности основного бизнес-процесса промышленного предприятия “Деятельность по изготовлению и продаже продукции” не сводятся к определению одного, хотя и важного, экономического показателя, например рентабельности активов.

Нефинансовые показатели, отражающие оценку нематериальных активов фирмы, в настоящее время приобретают для управления все большее значение. В соответствии с подходом Нортона – Каплана Balanced Scorecard фирма может быть оценена четырьмя группами измеряемых показателей:

прибыли и капитализации (финансовая эффективность);

завоевания долей рынка и приобретения конкурентных преимуществ, лояльности клиентов и способности фирмы обеспечить их удержание (внешняя эффективность);

качества бизнес-процессов (внутренняя эффективность);

потенциала роста фирмы и квалификации персонала, т.е. способность организации к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентация на постоянные улучшения.

Читайте также:  Описание бизнес процессов

Сбалансированная система показателей может также использоваться для информирования внешних потребителей. Исследования показали, что значительная часть из них при принятии решений нуждалась в неденежных показателях.

Такое положение дает повод предприятиям вносить в свою отчетность (например, перед акционерами и потенциальными инвесторами) немонетарные показатели как индикаторы своих финансовых возможностей.

На практике особые трудности вызывает определение результатов и эффективности отдельных подпроцессов, являющихся декомпозицией основных бизнес-процессов предприятия.

Под результатами бизнес-процесса следует понимать степень достижения поставленной цели, которая не может определяться параметрами самого бизнес-процесса, а задается экзогенно (извне), следовательно, в системе взаимосвязанных и взаимообусловленных бизнес-процессов определяется требованиями последующих процессов и обусловливает, влияет на их параметры. В стандартах предприятия содержится требование разработки метрики оценивания результатов бизнес-процессов. Так, организация должна осуществлять менеджмент разработанных процессов [11, c.34]:

обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки процессов;

осуществлять мониторинг, измерение и анализ процессов;

принимать меры для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Для анализа бизнес-процессов предприятия должны быть разработаны функционально-информационные модели:

определения трудоемкости бизнес-процессов и трудозатрат их участников;

функционально-стоимостного анализа эффективности выполнения бизнес-процессов;

оценки себестоимости производства;

разработки системы планирования процессов организации;

осуществления мониторинга выполнения процессов;

разработки системы документооборота;

разработки системы управления процессами “по несоответствиям”;

сводного анализа и визуализации характеристик бизнес-процессов.

Оценивание выполнения должно осуществляться на основе балльных, абсолютных и относительных оценок, например:

в баллах (экспертом от 0 до 10 баллов);

в абсолютных единицах (например, трудоемкость проекта в человеко-часах);

в относительных единицах (например, в процентах, при этом вычисляется отношение реальной оценки и максимально возможной оценки данной метрики).

С целью оценивания метрик для каждого процесса открывается файл в формате MS Excel “Журнал мониторинга характеристик продукта и процессов его производства”, в котором производится построение графических изображений реальных характеристик процессов.

Выбор инструмента для визуального отображения характеристик продукции и процессов зависит только от творческого подхода организации к решению этой задачи.

Методы количественной оценки результатов бизнес-процесса как степени достижения его цели довольно разнообразны – от простых экспертных до экономико-математических.

Обобщенный показатель результативности процесса, как следует из метода его конструирования, изменяется от 1 – максимального до 0 – минимального.

В научной литературе и методических материалах, регламентирующих управление предприятием на основе процессного подхода, приводится терминология и основные положения оценки эффективности бизнес-процессов:

эффективность – связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами или свойство процесса давать результат при заданных ограничениях на используемые ресурсы;

показатель эффективности – численное выражение эффективности для данного процесса в соответствии с установленной целью;

критерий эффективности – совокупность условий (правил), определяющих пригодность или оптимальность процесса для установленных целей;

целевая функция – функция, связывающая показатель эффективности с ресурсами и параметрами процесса.

Указывается, что основными причинами недостаточной разработанности методов определения количественных оценок эффективности процессов являются следующие:

существует определенная путаница в терминологии теории эффективности;

нет общепризнанных моделей и метрик процессов;

до последнего времени для оценивания предприятий и их бизнес-процессов не применялась сбалансированная система показателей, требующая количественных оценок параметров процессов предприятия по установленным метрикам.

Действительно, определение эффективности процессов в стандартах предприятия является недостаточно корректным с точки зрения применения одновременно терминов “используемые” и “использованные” ресурсы. Под “используемыми” ресурсами в стандарте предприятия (ИСО 9001:2000) понимаются персонал предприятия, инфраструктура, производственная среда, информация, поставщики и партнеры, природные и финансовые ресурсы. Сопоставление результатов бизнес-процесса со столь разнородными и имеющими неодинаковые единицы измерения ресурсами невозможно. Более правильно сопоставлять результаты процесса с “использованными” ресурсами, которые трансформированы по элементам затрат в издержки производства (отдельные статьи полной себестоимости продукции). [9, c.54]

Заметим, что рассмотренный метод оценки эффективности бизнес-процессов может быть установлен в метриках и регламентах предприятия, однако не является методом определения экономической эффективности бизнес-процессов, так как не соответствует общепринятым методикам оценки экономической эффективности.

Вопросы определения экономической эффективности бизнес-процессов предприятия в нормативных и методических материалах по организации процессно-ориентированного управления не рассматриваются.

Проблема оценки экономической эффективности бизнес-процесса предприятия заключается в следующем.

Во-первых, все бизнес-процессы предприятия должны быть иерархически упорядочены и структурированы до определенного уровня, позволяющего учитывать издержки и затраты на процессы. Существующий бухгалтерский и управленческий учет не позволяет обеспечить детализацию расходов предприятия и формирования себестоимости продукции.

В расходах на процесс следует учитывать как текущие расходы (издержки производства и обращения), так и единовременные вложения (основные фонды и оборотные средства), связанные с осуществлением данного бизнес-процесса.

Это требует соизмерения и приведения к одной размерности текущих и единовременных затрат, что в последующем при определенных условиях позволит оценить экономическую эффективность отдельных бизнес-процессов.

Во-вторых, все бизнес-процессы следует разделить на две группы: добавляющие стоимость и формирующие прибыль и не добавляющие стоимость.

В-третьих, эффективность бизнес-процессов, добавляющих стоимость, рассчитывается отношением добавленной стоимости (прибыли, или маржинального дохода) к текущим затратам процесса или используемым ресурсам (части основного и оборотного капитала) задействованным в процессе по методике расчета рентабельности.

Эффективность бизнес-процессов, не добавляющих стоимость, в соответствии с существующими методиками оценки экономической эффективности рассчитать невозможно.

В-четвертых, независимо от вида бизнес-процесса всегда можно определить экономическую эффективность инновационных мероприятий по его совершенствованию, рационализации и оптимизации на основе оценки экономического эффекта как разности экономии, получаемой от внедрения мероприятия, проекта и дополнительных затрат, если таковые имеются.

В свою очередь, экономия складывается из экономии текущих затрат или их переменной части в случае маржинального подхода и экономии единовременных вложений основного и оборотного капитала, приведенных к годовой размерности на основе планируемой относительной доходности того и другого.

К настоящему времени предложено множество методов и процедур оценки эффективности бизнес-процессов.

В последние годы всё более популярной, особенно в европейских странах, становится оценка менеджмента по критериям модели делового совершенства, которая предложена Европейским фондом менеджмента качества и проводится с 1991 г.

Модель делового совершенства EFQM основывается на восьми базовых принципах [33, c.55]:

1) ориентация на результаты;

2) ориентация на потребителя;

3) лидерство и постоянство цели;

4) менеджмент на основе процессов и фактов;

5) развитие и вовлеченность персонала;

6) постоянное изучение, инновации и улучшения;

7) развитие партнерства;

8) корпоративная социальная ответственность;

Модель использует те же принципы совершенства, что и стандарты ИСО серии 9000, но дополнительно требует от организации осознания своей социальной ответственности перед обществом.

Принципиальным отличием модели является необходимость оценки конкретных результатов деятельности, результатов менеджмента и их соотнесение с имеющими возможностями [16, c.46].

Деятельность организации и эффективность менеджмента оценивается по девяти критериям, по пяти из которых оцениваются возможности организации и по четырём критериям – результаты деятельности (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Модель делового совершенства EFQM

Рассмотрим критерии возможности организации.

Лидерство. Совершенные лидеры разрабатывают миссию и видение и обеспечивают их осуществление. В периоды изменений они сохраняют постоянство целей.

Политика и стратегия. Совершенные организации осуществляют свою миссию посредством разработки стратегии, ориентированной на заинтересованные стороны, которая учитывает запросы рынка и сектора, в котором организация работает. Для осуществления стратегии разрабатываются и развертываются политика, планы, цели и процессы.

Персонал. Совершенные организации направляют, разрабатывают и раскрывают полный потенциал своего персонала на индивидуальном, командном и организационном уровне. Они обеспечивают справедливость и равноправие, вовлекают персонал и открывают для него новые возможности. Они заботятся о персонале, награждают и ценят его, таким образом, мотивируя и создавая основу для использования знаний и умений сотрудников с пользой для организации.

Партнерство и ресурсы. Совершенные организации планируют и управляют внешними партнерскими отношениями, поставщиками и внутренними ресурсами для реализации политики, стратегии и обеспечения эффективности процессов, согласовывая, с существующими и будущими потребностями организации, общества, окружающей среды.

Процессы. Совершенные организации разрабатывают, управляют и улучшают процессы с использованием инноваций для достижения полной удовлетворенности и создания добавленной ценности для потребителей и других заинтересованных сторон.

Модель EFQM используется для оценки менеджмента промышленных предприятий и образовательных учреждений, больниц, банков, страховых компаний, авиакомпаний.

В России только в конце 90-х годов сложились экономические предпосылки к применению модели EFQM. По различным оценкам более 300 предприятий России прошли оценку, но лишь для немногих она стала

инструментом совершенствования [38, с. 6]. Российские предприятия и организации могут получить несомненную пользу и конкурентные преимущества, особенно после вступления России во Всемирную торговую организацию (ВТО), взяв на вооружение модель EFQM.

Большинство организаций, которые хотят повысить эффективность своей работы, используют для этих целей систему различных внутренних индикаторов, систему сбалансированных показателей, модель делового совершенства. Это позволяет выявить основные факторы, влияющие на эффективность отдельных бизнес-процессов и развитие бизнеса в целом; даёт возможность совершенствовать бизнес-процессы, находить и ликвидировать нерентабельные направления деятельности; построить систему мотивации и оценить работу, повысить ответственность каждого сотрудника.

2.5. Оценка эффективности управления бизнес-процессами

В современной рыночной среде значительно ускорился темп из­менений конкурентных условий, требующий более быстрого реаги­рования со стороны предприятий. Обострение конкуренции, услож­нение технологий, государственное регулирование, сокращение жизненного цикла большинства товаров, рост требований к персона­лу — эти и целый ряд других проблем предъявляют к управлению со­временными отечественными предприятиями требования по приме­нению все более совершенных методов и технологий управления.

Данные условия обуславливают необходимость выявления резер­вов бизнеса, поскольку для поддержания высокой конкурентоспособ­ности предприятие должно иметь надёжную систему управления биз­нес-процессами, способную обеспечить устойчивый рост эффективности в условиях динамичности и непредсказуемости рын­ка, что может быть достигнуто лишь при условии рационального ис­пользования имеющихся резервов.

Система управления предприятием должна быть направлена на повышение эффективности и результативности, т. е. требует создания системы анализа результатов деятельности и принятия решений, ко­торая не только выделяет и ликвидирует причины существующих несоответствий, но и определяет их возможное возникновение. Для этого необходимо выделять показатели эффективности и результа­тивности бизнес-процессов и осуществлять их постоянный монито­ринг.

Оценка эффективности функционирования бизнес-процессов предприятия позволяет выявлять проблемные места, принимать свое­временные управленческие решения. Показатели функционирования бизнес-процессов могут носить самый разный характер для различ­ных процессов и позволяют характеризовать не только результат все­го процесса целиком, но и результат отдельной составляющей (функ­ции) процесса.

Важность проведения оценки бизнес-процессов предприятия вызвана необходимостью решения следующих задач:

нахождение проблемных зон при взаимодействии подразделе­ний и должностных лиц во время решения задач предприятия;

определение основных и дополнительных направлений в дея­тельности предприятия для их последующей декомпозиции на биз­нес-процессы;

создание предпосылок для формирования упорядоченной и про­зрачной системы документов, регламентирующих работу предприя­тия.

Этап оценки является очень важным для последующего каче­ственного выполнения работ по управлению бизнес-процессами и направлен на повышение прозрачности и эффективности бизнеса (рис. 2.19).

Этапы оценки эффективности управления бизнес-про­цессами:

Анализ информации, регламентирующей работу предприятия (изучение схем бизнес-процессов, текстовых описаний, форм доку­ментов), определение количественных значений по определенным параметрам бизнес-процесса.

Визуальный анализ диаграмм модели бизнес-процессов с це­лью выявления требуемых количественных значений параметров.

Определение системы количественных показателей, использу­емых для оценки эффективности бизнес-процессов и расчет значений их параметров.

Анализ полученных значений коэффициентов эффективности управления бизнес-процессами (сопоставление фактического значе­ния с нормативным).

Формулирование выводов об эффективности управления биз­нес-процессами.

К количественным показателям оценки эффективности управления бизнес-процессами относятся:

Коэффициент сложности (kCJ1) — определяется, как отношение количества уровней декомпозиции модели процессов к сумме экзем­пляров процессов. Данный показатель демонстрирует отношение уровней модели бизнес-процессов к количеству экземпляров процес­сов. Показатель сложности определяет, насколько сложна иерархи­ческая структура бизнес-процессов.

Коэффициент процессностипр) — определяется как отно­шение количества «разрывов» (отсутствие причинно-следственной связи между экземплярами бизнес-процесса) в бизнес-процессах к сумме классов процессов. Данный показатель характеризует бизнес-процесс как процессный либо проблемный (сущностный — разрабо­танный, отталкиваясь от сущностных элементов (единицы оргструк­туры и т.д.)). В случае, когда значение коэффициента указывает на процессный характер модели — это означает, что все экземпляры мо­дели связаны между собой причинно-следственной связью и горизон­тально интегрированы.

Коэффициент контролируемостиот„) — определяется, как отношение количества классов бизнес-процесса к количеству соб­ственников процесса (СП). Характеризует эффективность управления СП принадлежащими и управляемыми ими бизнес-процессами.

Коэффициент ресурсоемкое™ (kp) — определяется как отно­шение количества используемых ресурсов к количеству «выходов» (результатов экземпляров процессов) бизнес-процессов. Показатель ресурсоемкое™ демонстрирует, насколько эффективно используются ресурсы в конкретном бизнес-процессе. Отношение количества ре­сурсов к сумме имеющихся результатов в классах бизнес-процессов показывает эффективное (или неэффективное) использование ресур­сов.

Коэффициент регулируемости (kper) — определяется, как от­ношение количества имеющейся регламентной документации к коли­честву классов бизнес-процессов. Такой показатель говорит об уровне регламентации анализируемых бизнес-процессов. Показатель регулируемости характеризует исследуемый бизнес-процесс как ре­гулируемый или нерегулируемый нормативными регламентами.

Для оценки эффективности управления бизнес-процессами по приведенным показателям разрабатываются модели двух групп биз­нес-процессов с применением стандартов моделирования IDEF и DFD, т.е. используется методология структурного анализа и проекти­рования бизнес-процессов, что обусловлено следующими факторами:

методология структурного анализа и проектирования бизнес-процессов обладает главным признаком — ей характерна иерархиче­ская структура моделирования, т.е. учитывает показатель глубины иерархии модели процессов.

методология моделирования обладает такими обособленными, выделенными элементами, как ресурс и управляющее воздействие, т.е. при анализе диаграммы бизнес-процессов можно идентифициро­вать, а затем определить количество данных элементов бизнес-процесса. Особенно это важно для расчета эффективности бизнес-процессов, т.к. два показателя (ресурсы и управленческое воздей­ствие) используют количественное значение.

одними из основных элементов моделирования выступает Хо­зяин процесса, который может сделать вывод об эффективности под­ведомственного ему класса бизнес-процесса.

Методика расчета показателей оценки эффективности управле­ния бизнес-процессами их нормативные значения приведена в табл. 2.7.

Система оценки эффективности бизнес-процессов промышленного предприятия

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 18.10.2016 2016-10-18

Статья просмотрена: 2789 раз

Библиографическое описание:

Шапагатов С. Р., Карцева Н. С., Валиуллова Р. И., Батанова М. В. Система оценки эффективности бизнес-процессов промышленного предприятия // Молодой ученый. — 2016. — №21. — С. 541-547. — URL https://moluch.ru/archive/125/34393/ (дата обращения: 11.02.2020).

Значимость нацеленности фирмы на бизнес-процесс обусловлена критериями времени. В нынешней среде экономики важность достигается не только установлением бизнес-процесса как одного из направления деятельности в условиях внутренней среды, но и преобразование его в соотношении с быстро изменяющимися критериями внешней среды. На сегодняшний день научный подход к выявлению сути дефиниции группы бизнес-процессов, установления их ролей и связей не считаются унифицированными, что в теории усложняет в оценке их влияние на эффективность работы индустриальной фирмы. Следовательно, вопрос формирований способов координации бизнес-процессов и достижения фактических итогов считается актуальными призывает к кропотливому анализу. Бизнес-процессы с целью оценки их воздействия на эффективность работы фирмы разделяют по аспекту целевых направленностей таким образом:

Читайте также:  Технология структурного анализа бизнес процессов

‒ стратегические, нацелены на связь с внешней средой и увеличение гибкости фирмы;

‒ внутренние, нацелены на увеличение действенности координации и создания рычагов управления;

‒ технические, нацелены на автоматизирование и стандартизирование.

Данная классификация включает в себя связь между направленностями по выявлению бизнес-процессов, их основными критериями и подходами координирования.

Большая часть ученых и исследователей в области бизнес-процессов экономической науки выявляют их плодом выпуск товара (услуги). Тем не менее, это не является задачей исполнения бизнес-процесса. Главной задачей бизнес-процессов считается создание потребительской ценности, удовлетворяющей потребности клиентов за наименьшую цену, чем конкурентные фирмы, или качественней, чем они.

В научной литературе отделяют три главные категории бизнес-процессов:

1) сквозные (межфункциональные) бизнес-процессы, проходящие через определенное количество разделов фирмы или через всю компанию;

2) бизнес процессы отделов (внутри функциональные), работа которых урезана границами одного функционального отдела фирмы;

3) операции (функции) низшей степени декомпозиции работы компании, в основном, функции исполняются одним сотрудником.

Данные бизнес — процессы обладают общими и отличительными характеристиками. Общие включают в себя, присутствие «выхода» бизнес-процессов, «входа» бизнес-процессов и «ресурса» бизнес-процессов. «Выход» бизнес-процессов — это финансовый или информативный объект, или услуги, являющиеся итогами исполнения процессов и потребляющиеся внешними покупателями. К ним относятся: готовые товары, документы, сведения, сотрудники и т. д.

«Вход» бизнес-процессов — это товар, превращающийся в ходе исполнения процессов в «выход». К нему относят: сырьевые материалы, полуфабрикат, документы, сведения, сотрудники.

«Ресурс» бизнес-процессов–это финансовый или информативный объект, постоянно использующийся для исполнения процесса, но не являющийся его «входом». К ним относят: сведения, сотрудники, техническое оснащение, программы, инфраструктура, среда, транспорт, связь и т. п.

Эффективная работа компании гарантируется удачной работой в ней бизнес-процессов. Они занимают важную позицию в организации слаженной структуры фирмы, менеджмента, формируют основания конкурентоспособности, позитивного делового имиджа, содействуют увеличению производительности работы и прибыльности фирмы. Воздействие бизнес-процессов на действенность работы промышленной компании находится в зависимости от не которых критериев:

‒ наличие позитивных параметрических оценок бизнес-процессов;

‒ эксплуатирование средств, для осуществления бизнес-процессов.

Когда бизнес-процессы являются сквозными, то они на прямую оказывают влияние на некоторое количество отделов фирмы или всю фирму. Кроме того, величина его влияние является существенной. Внутри функциональные бизнес-процессы оказывают влияние на один отдел фирмы, но в целом его воздействие на фирму является не существенным. Таким образом, позитивные перемены в масштабах некоторого отдела не всегда содействует изменениям показателей работы компании. Функции низшего уровня практически не оказывают влияние на показатели деятельности фирмы, а воздействуют на конкретный бизнес-процесс. Не смотря на это плохое качество деятельности играет роль в уровни конкурентоспособности фирмы, в общем. Следовательно, действенность бизнес-процессов низшего уровня на сегодняшний день является главным из аспектов эффективной работы фирмы в будущем.

Внутри функциональные бизнес-процессы оказывают среднее влияние на итоги работы, а сквозные — существенные. Конечный итог деятельности оказывается на внешнем рынке у потребителей. Они оплачивают приобретенный продукт, услугу. Финансы возвращаются на фирму в виде поощрения за итоги работы. Там они разделяются на две части: изготовление и фонд формирования и стимулирования.

Доля финансового потока, которая поступает на фирму, отправляется на компенсацию расходов на производство товаров, а другая — предназначается для гарантии без остановочного течения производства. Из фонда развития и стимулирования доля финансового потока эксплуатируется на покупку запасов, подготовку технологий. За счёт этого создаются основания для созревания промышленной фирмы. Остальная доля финансов поступает в финансовый инструментарий или на оплату премиальных за отличные итоги работы, которые являются целью стимулирования роста производительности труда, что в свою очередь является основой эффективного развития промышленной компании. Данный механизм изображен на схеме (см. рис. 1).

На рисунке показан разорванный и замкнутый механизмы воздействия бизнес-процессов на процесс хозяйственного труда компании. В конечном периоде финансовый инструментарий «вымывает» деньги из производства. Тем не менее, их стоит анализировать как источник пребываний через определенный интервал времени.

Рис. 1. Модель влияния бизнес-процессов на эффективность деятельности

Данный период является правомерным при существовании не задействованных финансов, вывод которых из производства никак не отражается на инноваторских бизнес-процессах в промышленной фирме и не задерживает ритм его увеличения. Наравне с инновационными бизнес-процессами в промышленной компании присутствуют традиционные, они производят стандартные товары. Финансовый поток, который поступил от данных продаж распределяется так, что доля их отправляется в традиционный бизнес-процесс, а другая — в инновационный. В итоге, в данном бизнес-процессе чувствуется недостаток запасов, и дирекция производит розыск новых источников или инноваций.

Следовательно, традиционные бизнес-процессы преобразуются в инновационные, а инновационные под воздействием условий времени — в традиционные. Данный цикл является постоянным. Развитию промышленной компании оказывает содействие отношение на не м инновационных в традиционных бизнес-процессов 2/3:1/3. В частности оно считается стимулом экономического развития фирмы.

Механизм воздействия бизнес-процесса на результативность работы промышленной фирмы — это разумный комплекс определенных способов, конфигураций, рычагов и инструментария, а также определенных правовых, нормативных и информационных обеспечений, которые способствуют популяризации и увеличению бизнес-процессов, снабжают стабильными показателями развития промышленной фирмы, использующиеся для синергизма развитий бизнес-процессов и компании.

Воздействия бизнес-процессов на действенность работы промышленной фирмы исполняется при помощи:

‒ нормативно правовых обеспечений, регулирующийся законом, указом, распоряжением, приказом, разъяснением, уставами, учредительной документацией, инструкцией, нормативными методическим указанием;

‒ информационных обеспечений, вторичной и первичной информации, отбора и анализа которой способна реализовывать как промышленная фирма, так и гос. орган, либо третьи лица;

‒ рычага влияния, который подразделяется на три вида: финансовый (выручка, прибыль, ставки рефинансирования, уценка); экономический (стоимость, виды расчетов, степень производительности труда, затраты, управленческий персонал); производственный (технология, станки, перевозки, производственно-технические сотрудники);

‒ способов координирования, включающиеся в себя проектирование, прогноз, обложение налогом, организацию расчетов, финансовое побуждение, связи с контрагентом;

‒ денежного инструментария, конкретного фактора воздействия бизнес-процессов на действенность работы промышленной фирмы как итог использования рычагов.

Бизнес-процесс, так же как и иные процессы, обладают определенными характеристиками через построение которых имеется возможность координировать его процессами. Для полного осмысления прохода всех ступеней бизнес-процесса следует назначить систему аспектов и показателей, на основании которых появится возможность рассуждать о состоянии бизнес-процесса.

На первой ступени образования систем оценок бизнес-процессов фирме следует распределить в группы фирмы по конкретным признакам.

Чупров К. обозначил данные 4 группы характеристик, на которые опирается механизм оценки действенности координированием бизнес-процессами: показатель действенности некоторых процессов; высококачественный показатель изготавливаемого товара; показатель довольства покупателей итогами работы фирмы; нынешние и продуктивные денежные характеристики работы фирмы.

Таким образом, основываясь на данную методику, оценка действенности бизнес-процессов обязана происходить в ряд определенных связанных между собой ступеней:

На первой ступени происходит разделение бизнес-процессов по аспекту значимости для клиента с предписанием их веса в общую систему фирмы;

На второй ступени осуществляется анкетирование каждой категории клиентов для обнаружения прогнозируемых показателей качества и их значимости;

Третья ступень устанавливает показатель удовлетворенности клиентов качеством бизнес-процесса с помощью проверки уровня их удовлетворенности по выделенным раньше критериям прогнозируемого качества;

На четвертой ступени осуществляется обнаружение первенствующих областей, требующих корректировки. Для выполнения радикального перепроектирования деловых процессов по критериям качества бизнес-процесса составляется определенная матрица, отражающая показатели значимости, а именно прогнозируемого качества, и несоответствие показателей удовлетворенности клиентов качеством от прогнозируемых значений;

Пятая ступень посвящена выделению процессов, которые связаны с первенствующими областями, и установлению уровня влияния каждого из процессов на находящиеся в зависимости от него показатели качества. Уровень влияния устанавливается экспертами;

Шестая ступень операции предназначена для выделения процессов, которые требуют осуществления только редактирующих операций посредством выявления значимости процессов и формирования новых матриц;

На седьмой ступени выполняют установление действенности процессов по показателям времени:

Производится анализирование времени исполнения процесса с помощью способа PERT/Time-анализа;

Выделяются процессы, которые требуют осуществления радикального перепроектирования деловых процессов, при помощи формирования матрицы выделения главных процессов по показателям времени;

Восьмая ступень необходима для расчетов процессов, которые требуют радикального перепроектирования деловых процессов по показателям действенности процесса по цене. Исследование осуществляется способом ABC (Activity Based Costing) или способом по операционного расчета себе стоимости;

На завершающей девятой ступени, приобретенные ранее сведения по действенности и первенстве процессов, заносятся в табличку для синхронного исследования всех матриц и выявления интегральных рангов для каждого из процессов.

Данный механизм показателей дает возможность в комплексе дать оценку ситуации на фирме, так как, берет во внимание все основные сферы работы фирмы и выделяет приоритетный бизнес-процесс, которому необходимы изменения.

Следующая система оценки действенности бизнес-процессов была освещена в своих исследовательских работах Д. Антиповым. Он изобразил модель показателей действенности работы фирмы, которая соединяет в себе комплекс различных показателей процессов фирмы. В полном масштабе данная модель представляет собой уникальный инструментарий для оценки деятельности фирмы по типам бизнес-процессов для последующего стратегического проектирования на основании приобретенных сведений оценки.

Модель оценки Д. Антипова показана на рисунке (Рис.2):

Рис. 2. Модель показателей действенности работы фирмы

При формировании данной модели Д. Антиповым сдерживалось правило иерархичности показателей фирмы. Денежные показатели действенности функционирования компании могут быть созданы уже после приобретения показателей иных ступеней. Они изображают из себя общую действенность всех бизнес-процессов некоторой фирмы.

Несмотря на это, основную роль в оценивании функционирования фирмы играет целевой показатель действенности.

Целевой показатель действенности характеризуется, в какой мере работы компании доходит до конкретного целевого итога — дохода. Поэтому и главная цель любого бизнес-процесса формирования — наибольшая его действенность при достижении целевых результатов.

Считают, что действенность функционирования компании увеличивается, если повышаются данные показатели:

  1. Повышается прибыль за счет вовлечения новых клиентов, диверсификации и перехода на новые рынки и минимизации потерь при изготовлении товаров.
  2. Вклады уменьшаются, за счет минимизации резервов материальных ценностей, освобождения не эксплуатируемых приборов и рабочих площадей.
  3. Производственные затраты уменьшаются посредством устранения «скрытых» не производительных утрат.
  4. Время на изготовление товаров минимизируется посредством уменьшения времени производственных периодов, сокращении времени поставок клиентам.

На основании подсчета целевого показателя по всем бизнес-процессам подсчитываются показатели для организации.

Следующая группа показателей определяет степень конкурентоспособности товара и уровень удовлетворенности клиента; показатель результативности главных и второстепенных процессов показывают усовершенствование некоторых нюансов работы фирмы; основные операционные показатели процесса и показатели функционирования дают оценку вариации в процессах.

Эксплуатирование данной модели приводит к оптимизированию процессных подходов на фирме. Это направлено на стабилизирование и течение всех бизнес-процессов. Акцент поставлен на многофункциональность данной модели, т. е. при правильной адаптации она способна легко эксплуатироваться и на индустриальных компаниях всех видов собственности.

Балашова Е. предложила следующую систему оценивания. Ее сущность состоит в оценивании организационной действенности бизнес-процессов на основании подсчета основных показателей.

Базой для разделения на группы бизнес-процессов для данного способа является метод lean production (бережливое производство). Действенность бизнес-процессов согласно подходу lean production оценивается по 4 критериям:

  1. масштаб обслуживания клиентов;
  2. качество работы;
  3. продуктивность;
  4. расходы.

Оценка при помощи метода основных показателей действенности разрекламирована меньше, но, несмотря на это, она способна быть очень важной для увеличения действенности бизнес-процессов, так как KPI (Key Performance Indicator) процесса — это показатели приобретения успеха в работе или в решении задач.

Выявляются некоторые типы основных показателей:

  1. KPI результатов — качество и количество приобретенных результатов;
  2. KPI расходов — какое количество запасов было из расходовано;
  3. KPI функционирования — в какой мере исполнение бизнес-процессов отвечает требуемому алгоритму действий и его исполнения;
  4. KPI производительности — отношение приобретенного итога и ресурсов, которые использованы на его создания;
  5. KPI действенности — это производные показатели, которые характеризуют отношение приобретенного результата к расходам запасов.

Следовательно, проведя анализ предложенных подходов к созданию системы оценки действенности бизнес-процессов, можно сформировать главные оптимальные правила создания данной системы для промышленных фирм:

  1. Точно установить цели и задачи осуществляемой оценки действенности бизнес-процессов промышленной фирмы;
  2. Подобрать научный подход и методы, посредством которых имеется возможность оптимально провести оценку действенности бизнес-процессов промышленной фирмы, принимая во внимание цели и задачи плана оценивания;
  3. Выделить раздел бизнес-процессов промышленной фирмы, который необходимо оценить;
  4. Провести оценку качественного и количественного разрыва между целевыми реальным показателями оцениваемых бизнес-процессов промышленной фирмы посредством ранее избранных методов;
  5. Установить направленность модернизации и реинжиниринга прошедших оценку бизнес-процессов промышленной фирмы;
  6. Выделить ступени проведения модернизаций и реинжиниринга бизнес-процессов, и очередность при потребности их проведения.

Посредством указанных шагов промышленная фирма способна самостоятельно формировать систему оценивания действенности бизнес-процессов, которая раскрывает все требуемые сведения для внутренних пользователей и учитывающую все особенности функционирования некоторой промышленной фирмы.

Аппараты воздействия бизнес-процессов на действенность функционирования промышленной фирмы имеют поэтапную структуру.

К деталям относят: инновационный бизнес-процесс, традиционный бизнес-процесс, финансы, фонд денежных средств, денежные рынки, способы реализации, рычаги воздействия, информативное и нормативно-правовое обеспечение, индивидуальные и общественные интересы.

Поэтапная структура аппаратов воздействия бизнес-процессов на действенность работы промышленной фирмы показана ступенями создания и работы, входным (объект, субъект, функция, задача) и выходным (принцип, форма) потоком. Данный метод позволяет менеджменту промышленной фирмы скорее приспособиться к изменяющимся обстоятельствам новой экономики, обеспечивает насыщенный вид его прогресса, повышает репутацию и конкурентоспособность бизнес-процессов и фирмы в общем.

Показатели эффективности бизнес-процессов

Достижение хороших показателей бизнес-процессов — это лишь способ выживания, который не дает компании уникального преимущества. Для достижения конкурентного преимущества необходимо обойти конкурентов и по общей эффективности.

Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению.

Состав внутренних бизнес-процессов компании определяется наиболее важными видами ее деятельности для достижения целей клиентов и инвесторов. Простое применение как финансовых, так и нефинансовых показателей к существующим бизнес-процессам может привести лишь к незначительным изменениям, но не к кардинальному улучшению деятельности организации. Достижение хороших показателей бизнес-процессов — это лишь способ выживания, который не дает компании уникального преимущества. Для достижения конкурентного преимущества необходимо значительно обойти конкурентов не только по показателям всех бизнес-процессов, но и по общей эффективности.

Читайте также:  Разведение коз как бизнес рентабельность в 2020 году

Четкая стратегия, выраженная в виде целей и показателей бизнес-процессов, направлена на удовлетворение ожиданий клиентов и акционеров (инвесторов). Такой подход от общего к частному (сверху вниз) позволяет выявить абсолютно новые бизнес-процессы, в которых и с помощью которых компания сможет достичь превосходства.

Показатели операционной эффективности бизнес-процессов

Создание систем эффективного управления компаниями и организациями самого разного характера и сферы деятельности — это одна из самых сложных задач, стоящих перед современным менеджментом. Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению. Суть его в том, что в практике управленческой и производственной деятельности выделяются некоторые процессы с последующим управлением ими. Для обозначения таких процессов принято использовать термин бизнес-процесс. Немаловажным фактором любого бизнес-процесса будет его эффективность, а важнейшая задача менеджмента состоит в постоянном улучшении показателей каждого бизнес-процесса.

Для того чтобы предлагать клиентам высококачественные товары или услуги, компания должна контролировать внутренние процессы их создания. Продуманные и хорошо отлаженные бизнес-процессы обеспечивают высокий уровень качества. Основная задача менеджмента состоит в точном определении наиболее существенных составляющих процесса для его последующей оценки, оптимизации и выработки стандартов реализации.

Каким же образом можно выбрать правильные показатели процессов? Выбор будет облегчен в том случае, если вы выявили требования клиентов и провели исследования составляющих конкретного процесса, который связан с наиболее значимыми характеристиками товара или услуги. Стало уже традицией копирование каких-либо новшеств, введенных конкурентами. Эти новшества будоражат умы маркетологов и они с энтузиазмом предлагают скопировать их, чтобы не отстать от конкурентов. Однако плагиат не всегда себя оправдывает, лучше потратить средства и усилия на изучение поведенческих и оперативных показателей, которые напрямую связаны с качеством услуги (товара), финансовым результатом и степенью удовлетворенности клиента.

Одним из наиболее важных оперативных показателей и критериев оценки любой компании должен являться показатель длительности цикла завершения процесса. Общая длительность цикла — это то количество времени, которое проходит с момента начала выполнения задачи до момента ее полного завершения. Например, длительность цикла обслуживания клиента в продажах исчисляется с момента принятия заказа от клиента и до доставки товара клиенту или выдачи собранного заказа со склада.

Для иллюстрации важности временного цикла обслуживания клиента можно привести простой пример. Возможно, вам приходилось обращаться в банк за кредитом. Очень часто наблюдается следующая ситуация: с момента передачи в банк заявки на кредит со всеми необходимыми документами проходит почти неделя, пока вам наконец-то сообщат об отказе в его выдаче, хотя в действительности на сбор и анализ всех данных требуется всего несколько часов. Вопрос: куда было потрачено остальное время и есть ли резерв для оптимизации данного бизнес-процесса и сокращения длительности рабочего цикла?

Показатель длительности рабочего цикла очень важен не только с точки зрения внутреннего расчета себестоимости, но и с точки зрения его значимости для клиента. Здесь важно не скатиться к попыткам «замыливать» глаза себе и клиенту удобными показателями длительности цикла. Так, просчитав длительность протекания какого-либо цикла, выполняемого «вразвалочку», которая составляет, скажем, 50 минут, кажется разумным поставить задачу сократить процедуру до 40 минут. Однако в данном случае может оказаться, что подобная «оптимизация» ключевого индикатора деятельности нисколько не увеличит степени удовлетворенности клиента. В конечном счете то, насколько хорош показатель длительности цикла, может оценить только клиент — он останется либо удовлетворен этим показателем, либо нет.

Анализ добавленной ценности процесса

Любые процессы в компании можно разделить на две составляющие — ту, которая добавляет ценности продукту, и ту, которая не увеличивает его потребительскую ценность. Критерий увеличения составляющей добавления ценности процесса может использоваться как основа для оптимизации бизнес-процессов компании. Более того, этот критерий может быть выбран как определяющий принцип для упрощения любого бизнес-процесса. Что же представляет собой анализ добавленной ценности процесса?

Когда продукт (товар) проходит по цепочке бизнес-процессов компании, то с его ценностью происходят две вещи.

  1. В процессе производства продукт вбирает стоимость затраченного на него труда, материалов, энергии, а также другие сопутствующие затраты. Однако добавленная ценность продукции не зависит напрямую от этих затрат.
  2. Ценность продукта увеличивается при добавлении в продукцию таких качеств, как функциональность, эстетичность, фирменный бренд и тому подобных аспектов, важных для клиента. В конечном счете это даст возможность продавать его по цене более высокой, чем суммарные затраты, которые были потрачены на продукт, т.е. получать прибыль.

Основная проблема организаций заключается в том, что ценность их продукта, выраженная в цене, по которой его готов приобрети рынок, должна быть выше, чем понесенные организацией затраты. Таким образом, добавленная ценность является теоретической концепцией, выражающей соотношение рыночной стоимости и фактически понесенных затрат на продукт. Величину добавленной ценности (AV) можно получить из формулы:

где: Va — ценность после обработки, Vb — ценность перед обработкой.

Для оценки бизнес-процессов, добавляющих экономическую ценность (затраты), на отдельном бизнес-процессе эту добавленную ценность можно выразить в виде удельного показателя. Так, например, пусть затраты на маркетинг бренда составили 10 000 руб. Соотнеся эту затрату с полученной добавленной ценностью бренда, можно оценить эффективность маркетинга.

Высокая эффективность деятельности компании в целом может иметь место только при достаточной эффективности отдельных ее бизнес-процессов и, соответственно, лиц, их выполняющих.

К основным показателям эффективности бизнес-процесса можно отнести следующие.

  • Затраты ресурсов:временные (цикл, длительность, производительность, скорость выполнения заказов); материальные (расход средств и материалов, активы, используемые в виде дебиторки, складские запасы и т.д.).
  • Затраты на брак.
  • Затраты на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников.
  • Эффективность использования ресурсов на единицу продукции: коэффициенты использования оборудования; коэффициенты использования ресурсов, сырья и материалов; затраты времени на проведение единицы работ или услуг.

С точки зрения финансовой оценки очень важными будут показатели стоимости процесса, т.е. затрат на осуществление однократного цикла этого процесса, а также активы, используемые для его осуществления. Например, бизнес-процесс продажи для осуществления продаж на сумму в 100 000 руб. может требовать использования ресурсов в виде дебиторской задолженности на сумму в 45 000 руб.

Компании необходимо иметь в своем арсенале несколько показателей, оценивающих производительность, чтобы грамотно использовать человеческие и другие ресурсы. Показатель производительности — это в общем случае соотношение результата и затраченных на его достижение ресурсов. Приведем примеры показателей производительности, наиболее часто используемых компаниями:

  • продажи на сотрудника;
  • прибыль на сотрудника;
  • число операций, произведенных одним сотрудником, и т.д.

Наиболее сложная задача — выбрать правильные стандарты и целевые показатели для оценки производительности. Для оценки компании в целом показатели продаж на сотрудника важны, и в то же время они абсолютно бессмысленны для оценки состояния дел в отделе.

Оценку измерения бизнес-процесса необходимо проводить с точки зрения клиента. Обычно компании рассматривают свои бизнес-процессы в разрезе четырех отдельных категорий:

  • развитие продуктов и услуг;
  • генерирование спроса;
  • удовлетворение спроса;
  • планирование и управление предприятием.

Однако процессы — это то, что отражает, какая работа, где и когда выполняется, каким образом она делается. Поэтому необходимо рассмотреть те их аспекты и характеристики, измерение которых будет достаточно важно для оценки определенного процесса. Эти измерения можно разделить на следующие категории:

  1. качество;
  2. количество;
  3. время;
  4. легкость в использовании;
  5. деньги.

Именно эти пять категорий помогут найти критерии для измерения наиболее важных для достижения успеха контрольных точек процесса. При измерении эффективности необходимо отдельно рассматривать составляющие самого процесса. Процесс можно разбить на входные параметры, действия, выходные параметры, результаты. Так, когда речь идет о результатах процесса, нужно определить следующие критерии эффективности процесса:

  • приводит ли процесс к желаемому результату;
  • насколько хорошо результат процесса удовлетворяет потребности получателя.

При этом результат процесса может быть измерен в единицах качества, количества, времени, стоимости.

Оценка эффективности бизнес процессов на предприятии

Библиографическая ссылка на статью:
Курбанмагомедова К.А. Оценка эффективности бизнес-процессов на промышленном предприятии с использованием метода анализа иерархий // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 6. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/06/34956 (дата обращения: 02.02.2020).

Введение и постановка проблемы. При внедрении процессного подхода к управлению промышленным предприятием возникает актуальная задача совершенствования уже существующей системы бизнес-процессов. Процессный подход доказал свою эффективность для управления предприятием и успешно используется особенно при внедрении современных средств автоматизации и организации на предприятии единого информационного пространства. Анализ публикаций различных авторов [1, 2, 3, 4], показывает, что любые изменения в технологии бизнес-процессов следует осуществлять с учетом устойчивых правил процессного управления, учитывая обязательно особенности предметной области промышленного предприятия, его «узких мест» и используя мировой и отечественный опыт в области управления процессами. Однако при реализации альтернативных структур бизнес-процессов трудно доказать преимущества одной модели над другой, так как нет количественных оценок критериев эффективности бизнес-процессов. Это обстоятельство не позволяет в полной мере усовершенствовать существующую структуру бизнес-процессов на промышленном предприятии.

При совершенствовании промышленного предприятия в соответствии с правилами процессного подхода необходимо оценить будет ли выполнение разработанных бизнес-процессов предприятия (модель «как должно быть») эффективнее существовавших на момент обследования бизнес-процессов (модель «как есть»). При совершенствовании какого-либо бизнес-процесса, возможна разработка нескольких вариантов технологий его выполнения. Эти варианты иллюстрируют различные пути развития предприятия в зависимости от имеющихся ресурсов. Необходимо оценить и выбрать наиболее эффективную технологию выполнения бизнес-процесса из разработанных вариантов.

Сформулируем постановку задачи. Пусть существует бизнес-процесс Pi, i = 1,…,n где n – количество рассматриваемых бизнес-процессов. Каждый бизнес-процесс может выполняться по определенной технологии Ti. Может быть выработано несколько решений этой технологии, тогда имеем, например, Ti 1 , Ti 2 , Ti 3 и т.д. На основе критериев эффективности необходимо оценить, действительно ли Ti 1 , Ti 2 , Ti 3 и т.д. эффективнее по сравнению с существовавшей технологией бизнес-процессов Ti .

Оценка эффективности бизнес-процессов на основе метода анализа иерархий Саати. Известно, что собрать и рассчитать количественных характеристики бизнес-процессов сложно, учитывая специфику промышленного предприятия, предлагается рассчитывать их на основе экспертных оценок специалистов предприятия [5]. Для того чтобы получить сравнительную оценку критериев эффективности выполнения по какому-либо бизнес-процессу, лучше всего использовать известный метод анализа иерархий (Analytic Hierarchy Process), разработанный Т. Саати [6]. Метод позволяет осуществить сравнительную оценку бизнес-процессов по критериям, которые предварительно ранжируются по важности и влияют на получение итогового числового значения эффективности по сравниваемым бизнес-процессам. Суть метода можно кратко сформулировать в виде следующих этапов:

– задача формулируется в виде иерархической структуры с несколькими уровнями: цели – критерии – альтернативы;

– эксперт выполняет парные сравнения элементов каждого уровня, результаты которых переводятся в числа при помощи шкалы относительной важности;

– рассчитываются коэффициенты веса для элементов каждого уровня и проверяется согласованность суждений экспертов;

– рассчитывается значение показателя качества каждой альтернативы и определяется наилучшая из них.

На первом уровне иерархии формируется исходное множество критериев эффективности бизнес-процессов и определяются их веса экспертным методом.

На следующем уровне иерархии сопоставляются отобранные альтернативы технологий бизнес-процесса по каждому качественному критерию эффективности отдельно в виде матрицы сравнения. Определяется важность каждого k-го бизнес-процесса по каждому i-му критерию эффективности, принадлежащему множеству Ω, в виде числа предпочтений непосредственным оцениванием альтернатив с использованием вербальной шкалы относительной важности, например, при равной важности альтернатив – число предпочтений равно 1. при умеренном превосходстве альтернатив – 3, при сильном превосходстве – 5, при значительном превосходстве – 7 и т.д.. Более предпочтительному варианту изделия присваивается более высокий балл. Окончательно число предпочтений каждой k-й альтернативы бизнес-процесса по i-му критерию с учётом количества экспертов, принявших участие в опросе, определяется по формуле

,

где – собственный вектор числа предпочтений k-й альтернативы бизнес-процесса по j-му эксперту, – количественное значение предпочтений при непосредственной оценке -й альтернативы бизнес-процесса; k – число альтернатив бизнес-процесса; c – число экспертов.

На последнем уровне иерархической схемы выбирается наилучший бизнес-процесс по комплексному критерию эффективности его технологии исходя из расчёта по формуле

,

где bi – коэффициент весомости i-го критерия эффективности бизнес-процесса, определяемый по показаниям экспертов; – экспертная оценка важности k-й альтернативы бизнес-процесса по i-му критерию в виде числа предпочтений; n’– количество критериев в окончательно сформированном множестве Ω.

Из имеющегося множества бизнес-процессов наилучшим по эффективности признается тот, который имеет наибольшую величину комплексного показателя Tk.

Для выявления несогласованности численных суждений эксперта, нарушений свойства транзитивности необходим подсчёт индекса согласованности парных сравнений по заполненным матрицам. В матрице парных сравнений суммируются элементы каждого столбца. Эта сумма умножается на соответствующие нормализованные компоненты вектора весов. Результаты суммируются, получают некоторое значение λmax.

Затем определяют индекс согласованности в виде:

,

где n – число сравниваемых элементов (размер матрицы).

Подсчитывается среднее значение индекса согласованности R для косометричных матриц, заполненных случайным образом (например, для матрицы размера n=7 индекс R=1,32). Вычисляется отношение согласованности по формуле

.

Величина D не должна превышать значение 0,1, иначе следует провести повторную экспертизу.

Достоверность метода увеличивается за счёт привлечения к экспертизе для коллективной оценки ТК группы высококвалифицированных специалистов, отбор которых можно осуществлять по методу, предложенному в [7]. Обработка результатов коллективной экспертизы с обобщением и оценкой согласованности мнений экспертов проводится по известным методикам групповых оценок.

Заключение. Предлагаемый метод можно использовать на промышленных предприятиях для анализа эффективности бизнес-процессов. В частности, в качестве групп критериев можно рекомендовать следующие:

– совершенствование технологии выполнения бизнес-процессов разработки новых изделий;

– сохранение и накопление знаний о проектных решениях, полученных при проектировании изделия;

– совершенствование технологии бизнес-процессов управления, контроля и координации;

– охват задач разработки и управления современными информационными технологиями и системами.

Ссылка на основную публикацию