Описание бизнес процессов

Описание бизнес процессов

Инвестор заинтересован в том, чтобы его предприятие работало как швейцарские часы – безотказно, предсказуемо и с гарантией точного результата. Однако люди, играющие ключевую роль в деятельности предприятия, – это не целостный механизм и не шестеренки. Производители швейцарских часов шли к своему уровню веками, тогда как на внедрение процессов выделяют в лучшем случае два–три года. Хорошие часы могут стоить очень дорого, но при этом выполняют узкий спектр задач. Количество задач, которые решаются на предприятии, не поддается простому расчету. Одним из решений, призванных сократить пропасть между идеальной и реальной эффективностью, является описание и управление бизнес-процессами.

Определение и суть бизнес-процессов

Каждое предприятие можно рассматривать как целостную структуру взаимодействующих объектов, субъектов и функций. Взаимодействия, в результате которых происходит преобразование исходного материала в целевой материал, называют процессами, а всю структуру часто называют архитектурой процессов. Читайте также, как внедрить систему 5S на производств е.

Действующее предприятие можно описать в рамках одной из нескольких парадигм:

  1. Инфологическая – предприятие как база данных.
  2. Коммуникационная – предприятие как совокупность участников, которые находятся в совокупности отношений между собой – «договаривающиеся стороны».
  3. Трансформационная – предприятие как фабрика по переработке ресурсов в конечный продукт. Ключевой частью понимания предприятия в рамках этой парадигмы являются бизнес-процессы.

Бизнес-процессы – это взаимосвязанные и последовательные действия, отвечающие следующим опциям:

  • целью является производство продукции или услуги;
  • в процессе участвуют люди. В противном случае мы говорим о технологическом процессе, который подчиняется иным принципам управления.

Этапы внедрения бизнес-процессов

Постановка бизнес-процессов на предприятии состоит из нескольких этапов (см. рисунок 1).

Рисунок 1. Этапы постановки бизнес-процессов на предприятии

Недооценка любого из этапов делает бессмысленным проект постановки бизнес-процесса.

  1. Выявление и документирование процесса. Важно проанализировать текущую ситуацию, прежде чем приступать к изменениям. В результате этого этапа должна появиться модель «AS IS» (как есть), выявлены узкие места и потенциал возможных изменений.
  2. Анализ процесса проводится до и после его внедрения. Этот этап определяет необходимые изменения, инструментарий и ресурсы.
  3. Описание бизнес-процесса дает полную информацию по планируемым изменениям. Результатом этого этапа должен стать задокументированный план, обязательный к исполнению. На практике этот этап ошибочно принимают за завершающий. И тогда документ, описывающий процесс, становится «неработающим».
  4. Реализация – это исполнение принятых решений. Во время этого этапа формируется дополнительная информация об эффективности бизнес-процесса в целом, его участников и ключевых этапов. Информация, генерируемая в процессе реализации, способна поддержать и усилить конкурентные преимущества компании на рынке.
  5. Контроль остается самой недооценённой частью задачи постановки бизнес-процесса. Без последующего контроля и анализа действующих процессов, весь проект по внедрению окажется неэффективным. Недооценка этого этапа отчасти оправдана тем, что от процесса ожидается его самодостаточность. Механизм внедряется для экономии времени и ресурсов. Но любой процесс продолжает требовать внимания.

Часто кажется, что у менеджмента компании в результате постановки бизнес-процесса должна появиться «волшебная кнопка». После нажатия на «волшебную кнопку» автоматически получается ожидаемый результат. Однако не все решения лежат в области автоматизации. Компетентный аналитик должен своевременно учитывать все аспекты деятельности предприятия и предложить оптимальные для конкретной ситуации решения.

Коммуникации и каналы передачи информации, которые являются неотъемлемой частью бизнес-процессов, представляют собой очень сложную паутину последовательных действий

Методологии и инструментарий описания бизнес-процесса

Важным, но непринципиальным моментом является вопрос выбора инструментария для описания бизнес-процесса. Эффективность инструмента определяется гибкостью и простотой применения, а также способностью учитывать все парадигмы описания деятельности предприятия. В современной методологии управления чаще всего упоминается инструмента описания бизнес-процессов: BPMN 2.0 (Business Process Model and Notation). Его отличают:

  • умеренная плотность подачи информация;
  • гибкость;
  • широкая аудитория (бизнес-аналитики, системные аналитики, разработчики баз данных и приложений).

Коммуникации и каналы передачи информации, которые являются неотъемлемой частью бизнес-процессов, представляют собой очень сложную паутину последовательных действий. BPMN 2.0 призван учесть все возможные аспекты деятельности компании. Благодаря этому подходу, существенно облегчается внедрение и автоматизация бизнес-процессов.

В результате описания получается графическая иллюстрация и текстовое сопровождение, поясняющее ключевые аспекты процесса (см. рисунок 2).

Рисунок 2. Пример графического описания бизнес-процесса в рамках нотации BPMN 2.0

BPMN 2.0 – это своего рода баланс между легкостью восприятия и сложностью описания бизнес-процесса. Инструмент находится в свободном доступе на сайте Object Management Group.

Виды бизнес-процессов

Описание бизнес-процессов невозможно без понимания их видов и классификации основных участников.

В литературе и практике встречается несколько видов классификаций. Чаще всего процессы классифицируют по следующим группам:

Основные непосредственно завязаны на задачи производства и реализации продукции, оказания услуг. Именно здесь генерируется большая часть добавленной стоимости и инвестиционных рисков.

Вспомогательные предназначены для обеспечения работы основных процессов. Речь идет, например, о бухгалтерии, процессе подготовки и найма персонала, работе IT-службы и прочее.

Управленческие оказывают влияние на деятельность всех подразделений и в то же время непосредственно не участвуют в их работе. Основные задачи управленческих процессов:

  • выбор направлений развития компания;
  • контроль за исполнением поставленных задач.

Принято считать, что все бизнес-процессы важны, и нельзя расставлять жесткие приоритеты. Но на практике проблемы в основных подразделениях могут обойтись компании на порядок дороже, чем во вспомогательных.

Участники

Участников группируют по-разному, но так или иначе, следующие роли присутствуют во всех методиках:

Владелец – это основной бенефициар бизнес-процесса. Владелец распоряжается ресурсами, владеет полномочиями, необходимыми и достаточными для исполнения процесса, и несет ответственность за его эффективность. У конкретного процесса свой владелец. Например, владельцем процесса поиска нового сотрудника и его трудоустройства является руководитель службы HR.

Менеджер управляет выполнением конкретного бизнес-процесса на оперативном уровне. Он контролирует исполнение регламентов. Исполнитель отвечает за исполнение любой из задач или групп задач, входящих в бизнес-процесс. Аналитик и инженер отвечают за оптимизацию с той разницей, что инженер обеспечивает техническое исполнение.

Кроме разделения по ролям, участников разделяют по степени контролируемости или простым языком – по месту работы.

Внутренние – сотрудники компании, ответственные за выполнение задач.

Внешние – участники, неработающие в компании. При этом они влияют на ход исполнения задач, стоящих перед сотрудниками компании.

Роли, нотации BPMN, программное обеспечение и оборудование, обеспечивающие автоматизацию бизнес-процесса – все это неотъемлемые объекты и субъекты процесса описания.

Бизнес-процесс – это всегда переход стоимости сотрудника в стоимость компании. Это шаг в сторону независимости компании от значимости конкретного сотрудника и от его влияния на результат. И каждый участник это чувствует и старается в той или иной мере повлиять на сохранение своей стоимости, включая и осознанные шаги на снижение эффективности бизнес-процесса. В этом же заключается и основной вопрос поиска баланса.

Практика работы с бизнес-процессами

Можно отказаться от сложных инструментов описания в пользу упрощения. Например, использовать стандартную блок-схему с описательной частью. Выбор в пользу того или иного решения зависит от жизненного цикла компании, наличии ресурсов и готовности к серьезным кадровым решениям.

Бизнес-процесс – это всегда переход стоимости сотрудника в стоимость компании. Это шаг в сторону независимости компании от значимости конкретного сотрудника и от его влияния на результат. И каждый участник это чувствует и старается в той или иной мере повлиять на сохранение своей стоимости, включая и осознанные шаги на снижение эффективности бизнес-процесса. В этом же заключается и основной вопрос поиска баланса.

Добавочная стоимость часто формируется в большей степени в участках, где требуется творческий подход. Излишний контроль может привести к обратным от ожиданий последствиям. Во всех других случаях, внедрение управления бизнес-процессами при сбалансированном подходе оправдывает себя в полной мере.

При описании бизнес-процессов следует придерживаться следующих рекомендаций:

1. Результаты, которые компания ожидает получить на выходе процесса, должны быть четко сформулированы и измеримы.

2. Не стоит внедрять процесс, не имея инструментария и ресурсов для контроля за его исполнением.

3. Самыми дисциплинированными исполнителями задач бизнес-процессов должны стать генеральный директор и топ-менеджмент компании.

4. «First things first». Основное внимание следует уделять основным процессам. Если есть критичные сложности в основных, эффективность вспомогательных процессов не будет давать никакой добавочной стоимости.

5. Все участники должны быть осведомлены и мотивированны. Каждый сотрудник должен хорошо представлять:

  • свои задачи;
  • сроки для исполнения задач;
  • формулу и способы измерения результата;
  • вознаграждение в случае успешного выполнения поставленных задач.

6. При описании бизнес-процесса используйте простые и распространенные определения. Задача описания процесса – сделать его понятным для целевой аудитории. Самовыражение желательно оставить для других задач.

7. Никто не знает ваш бизнес лучше, чем вы сами. Консультанта целесообразно привлечь лишь в качестве модератора. Основную работу по описанию бизнес-процесса эффективнее доверить его будущим исполнителям.

8. «Лучшее – враг хорошего». Оптимизация бизнес-процессов – это цикличная задача, но процесс оптимизации не следует делать вечным. Если же процесс «сбоит», то можно использовать стандартные методы:

  • упрощение (исключаются несущественные звенья);
  • стандартизация определенных участков (например, шаблоны документов).
  • исключение дублирующих задач, исключение излишнего описания БП;
  • аутсорсинг (передача исполнения дискретных задач сторонним компаниям);
  • оптимизация сроков (сокращение или увеличение сроков для регламентированных задач).

9. Разные уровни описания. При выборе глубины описания следует ориентироваться на его пользователя. Описание для сотрудника IT подразделения, для исполнителя и для сотрудника генерального директора должны иметь разную глубину.

10. Следует помнить, что основная задача постановки бизнес-процесса – это автоматизация исполнения существенных для бизнеса задач. Игнорирование современных инструментов автоматизации приводит к существенному снижению эффективности процесса.

Выводы

Внедрение бизнес-процессов – это сложный и цикличный процесс. Описание бизнес-процессов – ключевой, но не завершающий этап его внедрения. Без последующего анализа и контроля, процесс не даст ожидаемого эффекта. Нотации и инструментарий описания выбирается исходя из стадии жизненного цикла компании, наличии ресурсов и готовности к серьезным кадровым решениям. При этом учитывается способность инструментария автоматизировать процессы. Язык BMPN 2.0 является одним за наиболее популярных среди языков, используемых для описания.

Внедрение управления бизнес-процессами особенно эффективно при необходимости минимизировать в работе влияние человеческого фактора. Первостепенное влияние при внедрении и описании стоит уделить основным процессам: проблемы в ключевых процессах не могут быть компенсированы конкурентоспособным уровнем во вспомогательных процессах.

Описание бизнес-процессов: стремление к простоте

Владимир Репин

Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент»

Член ABPMP Russia

Консультант по управлению

Кандидат технических наук

В статье рассмотрены вопросы выбора нотации для описания процессов с целью последующей регламентации. Сравниваются между собой часто используемые нотации Work Flow, такие как: «Простая » в MS Visio, «Процедура» Business Studio, нотация ARIS eEPC и другие. При сравнении нотаций основное внимание уделяется вопросам создания простых и понятных сотрудникам организации схем процессов.

Для компаний тезисы, обсуждаемые в статье, — это серьезный повод задуматься, насколько эффективны используемые ими подходы к разработке графических схем процессов организации.

Введение

Одной из важнейших целей формирования графических схем процессов является последующее их использование в регламентирующих документах организации. По этим схемам, как правило, работают сотрудники, которые не обучены сложным нотациям, не имеют навыков системного анализа Для них очень важна простота и наглядность схем. Сложные, запутанные схемы, содержащие много различных условных обозначений, плохо воспринимаются людьми, что затрудняет их практическое использование. Поэтому для практических целей важным является корректный выбор и использование нотации (методики) описания процессов. По каким критериям следует выбирать такую нотацию? Как сравнивать разные нотации между собой? Рассмотрим несколько примеров описания при помощи популярных нотаций и попытаемся ответить на эти вопросы.

Сравнение нотаций

Для сравнения были выбраны следующие нотации описания процессов:

  1. «Простая » (с отображением движения документов, с использованием блока «Решение»);
  2. «Простая » (без отображения движения документов, без использования блоков «Решение»);
  3. «Процедура» системы Business Studio (один из возможных вариантов представления);
  4. ARIS eEPC.

В качестве тестового примера был выбран простой и интуитивно понятный процесс. Результаты описания этого процесса представлены на Рис. 1–4.

Рис. 1. Схема процесса в нотации «Простая » в MS Visio (с движением документов, с использованием блока «Решение»)

На схеме, представленной на Рис. 1, последовательность выполнения операций процесса во времени показана при помощи жирных стрелок, а движение документов — при помощи тонких пунктирных стрелок. Блоки «Решение» использованы классическим образом. Они отображают информацию (вопросы), от которых «зависит» последующий ход процесса. Такой подход к использованию «ромбиков» является весьма распространенным. Но фактически, вся логика принятия решений и формирования тех или иных выходов (документов) должна заключаться внутри операций процесса. Если задуматься, то ценность (смысл) рисования этих «ромбиков» не является очевидным. Что это за объекты: операции процесса, события? Вроде бы, ни то, и ни другое. Это скорее операторы принятия решения по условию. Но ведь мы разрабатываем схему процесса для людей, а не пишем компьютерную программу на специальном языке. В компьютерной программе «ромбик» был бы полноценной операцией сравнения условий Но на схеме процесса нужно показывать реальные объекты — процессы, выполняемые людьми, документы, информационные системы Задумайтесь, корректно ли показывать «ромбики» отдельно от операции процесса на схеме? Вместо этого можно:

  • Описать логику принятия решения в виде последовательность операций на схеме рассматриваемого процесса;
  • Описать логику в виде схемы шагов соответствующего подпроцесса, переходя на уровень ниже;
  • Описать логику текстом (в текстовых атрибутах операции) и в последующем вывести в регламент выполнения процесса.
Читайте также:  Модель бизнес процесса пример

Сформулируем «плюсы» и «минусы» рассмотренного выше (Рис. 1) способа использования «ромбиков».

«Простая » в MS Visio (с движением документов, с использованием блока «Решение»)

«Плюсы»«Минусы»
  1. Наглядное отображение «логики» выбора тех или иных выходов процесса;
  2. Акцентирование внимания исполнителя на точку принятия решения/ветвление процесса в зависимости от условий.
  1. Вынос логики принятия решения «наружу» операции процесса (некорректно с точки зрения формальной декомпозиции процессов);
  2. Неудобно документировать процесс (приходится дублировать «ромбики» текстом при формировании текстового описания операции);
  3. Схема процесса становится информационной перегруженной;
  4. «Ромбики» часто используются слишком формально, без реальной необходимости.

По мнению автора статьи, рассмотренный на Рис. 1 способ применения блоков «Решение» («ромбиков») является некорректным с точки зрения .

На Рис. 2 показан пример того же самого процесса, только описанного без использования блоков «Решение» и документов. Легко проверить, что на этой схеме на 24 графических элемента меньше, чем на схеме Рис. 1. Схема Рис. 2 выглядит гораздо проще. От графических элементов не рябит в глазах, а с точки зрения информативности эта схема вполне понятна и доступна конечному пользователю. Если для каждой операции процесса описать требования к ее выполнению текстом, то комбинируя табличную и графическую формы представления, можно вполне адекватно описать порядок исполнения процесса для сотрудников компании.

Рис. 2. Схема процесса в нотации «Простая » в MS Visio (без движения документов, без использования блока «Решение»)

«Плюсы» и «минусы» графического представления процесса в форме, представленной на Рис. 2, показаны ниже.

«Простая » в MS Visio (без движения документов, без использования блока «Решение»)

«Плюсы»«Минусы»
  1. Простота и наглядность для исполнителя;
  2. На лист можно поместить больше информации, чем в случае формата, использованного на Рис. 1.
  1. «Логика» принятия решений скрыта внутри операций процесса;
  2. Графическую схему целесообразно сопровождать таблицей с текстовым описанием операций процесса.

В целом, применение схем в формате, подобном представленному на Рис. 2, является удобным как для разработчиков, так и для сотрудников, работающих по этим схемам.

На Рис. 3 представлена схема процесса, сформированная в нотации «Процедура» среды моделирования Business Studio. Схема имеет несколько особенностей. , блоки «Решение» использованы нестандартным образом — не как графический элемент для отображения вопроса и ветвления, а как полноценная операция процесса, связанная с принятием решений. В Business Studio «ромбик» обладает почти всеми атрибутами полноценного процесса, но не может быть декомпозирован (возможно, разработчики системы со временем сделают такую возможность). Использование «ромбика» (вместо четырехугольника) делает схему нагляднее. При этом в атрибуты «ромбика» можно внести любую текстовую информацию: описание, начало, завершение, требование к срокам

Второй особенностью схемы процесса, представленной на Рис. 3, является применение стрелок. Для отображения последовательности операций можно использовать стрелку с одним наконечником — стрелку «предшествования». Для отображения движения документов можно использовать стрелку с двумя наконечниками. Однако в Business Studio можно обойтись использованием только одного типа стрелок — стрелками «предшествования». При этом к именованным стрелкам можно привязывать необходимое количество документов, которые определены в справочнике объектов деятельности.

Такой подход дает возможность:

  • Существенно сократить количество графических элементов на схеме процесса, и при этом;
  • Вывести в регламент процесса необходимую информацию о входящих и исходящих документах.

Таким образом, не загромождая схему лишними элементами, мы можем, тем не менее, полно описать процесс и выгрузить в регламент всю необходимую информацию.

Тот факт, что название стрелки не зависит от документов, которые к ней привязаны, позволяет именовать стрелки на схеме максимально понятным и удобным для сотрудников образом. Например, к стрелке предшествования «Подготовлен комплект отчетов» можно привязать комплект конкретных документов. Название стрелки в этом случае указывает исполнителю на событие, завершившее предыдущую операцию под названием «Сформировать отчет по инкассации за день». (Заметим, что в методологии компании «СТУ» стрелка после операции процесса — это сущность, а не событие. После блока «Решения» можно показывать возможные результаты решения).

Рис. 3. «Процедура» системы Business Studio (вариант с нетрадиционным использованием блоков «Решение»)

«Плюсы» и «минусы» графического представления процесса в форме, представленной на Рис. 3, показаны ниже.

«Процедура» системы Business Studio (вариант с нетрадиционным использованием блоков «Решение»)

«Плюсы»«Минусы»
  1. Простота представления;
  2. Акцентирование внимания исполнителя на операцию, связанную с принятием решения/ветвлением процесса;
  3. На листе А4 может быть представлено большое количество информации.
  1. Блок «Решение» не декомпозируется;
  2. Неоднозначность в именовании стрелок (возможны разночтения).

В случае применения Business Studio, нотация «Процедура» может быть использована несколько . Автор статьи склоняется к подходу, представленному на Рис. 3.

На Рис. 4 представлена схема рассматриваемого процесса, разработанная в нотации ARIS eEPC. Заметим, что на схему не поместились некоторые операции процесса. Эта неполная схема простейшего процесса, выполненная в нотации ARIS eEPC, содержит четыре оператора логики и восемь событий! Сотрудник, читающий схему, должен уметь правильно интерпретировать все эти логические операторы. Без специального обучения и наличия некоторых навыков чтения подобных схем, рядовой сотрудник вряд ли сможет понять логику рассматриваемого процесса без подробного текстового описания или помощи квалифицированного .

Заметим, что схема процесса в нотации ARIS eEPC занимает существенно больше места, чем схемы, представленные на Рис. 1–3. Трудоемкость формирования такой схемы также существенно выше.

Рис. 4. Схема процесса в нотации ARIS eEPC (построена в Business Studio)

Схема процесса в нотации ARIS eEPC (построена в Business Studio)

«Плюсы»«Минусы»
  1. При формировании схемы выдерживается строгая, формальная логика процесса;
  2. Четко определены все события, возникающие по ходу процесса.
  1. Сложность восприятия;
  2. Значительная трудоемкость формирования схемы;
  3. У сотрудников должны быть специальные навыки и опыт интерпретации подобных схем;
  4. Информационная избыточность;
  5. Занимает слишком много места, что неудобно для документирования.

В целом, если Вы не собираетесь покупать SAP R/3, то выбор и использование нотации ARIS eEPC не является, с точки зрения автора статьи, оптимальным решением. Стоит обратить внимание на более наглядные и интуитивно понятные исполнителям нотации описания процессов. Впрочем, нотация ARIS eEPC может показаться более наглядной и понятной. До определенной степени, это вопрос вкуса.

Описание процесса для целей последующей автоматизации

Интересно рассмотреть приведенный выше пример описания в случае, если он представлен в нотации BPMN 2.0. Это нотация предназначена для описания «исполняемых» процессов, процессов которые поддерживает система BPM.

Своим мнением об использовании BPMN 2.0. делится — Генеральный директор компании :

«На Рис. 5 изображен тот же процесс в нотации BPMN. Как мы видим, этот рисунок похож на Рис. 1: в нотации BPMN задачи изображаются прямоугольниками, развилки — ромбами, данные — пиктограммой, похожей на документ. Потоки управления — сплошные линии, потоки данных — пунктирные.

Надо учитывать, что на этой диаграмме задействована только малая часть нотации BPMN: только один вид развилок из 5 имеющихся в палитре, один вид задач из 8. Помимо более широкой палитры, эту нотацию отличает возможность моделировать не только изолированный поток работ, но также несколько процессов, взаимодействующих друг с другом через сообщения или данные. Кроме того, эта нотация более строгая: в ней определены не только значки, но и правила, по которым они могут сочетаться друг с другом. Необходимость таких правил диктуется тем, что нотация BPMN ориентирована не только на то, что ее будут читать люди, но и на непосредственное исполнение специальным программным обеспечением — „движком“ .

В то же время, как показывает данный пример, при использовании ограниченного подмножества палитры BPMN оказывается не сложнее привычной . Ну, а тем, кто хочет освоить BPMN профессионально, мы рекомендуем специализированные тренинги bpmntraining.ru.»

Рис. 5. Схема процесса в нотации BPMN 2.0

Практика жизни

На Рис. 6 показан фрагмент схемы процесса, разработанный вполне конкретной компании в придуманной ими нотации. Схема построена с применением принципов «Простой » — применяется блок «Решение» в своем классическом варианте. Кроме этого, на схеме представлено множество других условных обозначений, использованных не совсем стандартным образом.

Рис. 6. Примеры схемы процесса одной из компаний

При формировании схемы Рис. 6, очевидно, «боролись» за наглядность и максимальную понятность для рядового пользователя. Они стремились свести к минимуму, или вообще отказаться от текстового комментария к схемам процессов. Исполнителям просто печаталась схема формата А3, при чтении которой все сразу становилось понятно: что делать, как, какие документы использовать

Рассматриваемая схема не является, конечно, образцом простоты и наглядности. Но она была сформирована, чтобы донести максимум полезной информации для исполнителей процесса.

Выводы

Итак, очевидно, что при описании процессов нужно стремиться к простоте и понятности для сотрудников.

Использование сложных, формализованных нотаций при описании процессов приводит к:

  • Трудностям при использовании (интерпретации) схем рядовыми сотрудниками;
  • Невозможности (сложности) организации работ по описанию процессов силами сотрудников подразделений, не прошедших специальное обучение;
  • Значительному увеличению трудозатрат на формирование схем;
  • Дополнительным сложностям при документировании схем (большой объем ).

Поэтому не стоит загромождать схему процесса различными графическими элементами. Но уже если их использовать, то лучше, чтобы они несли полезную информацию для сотрудников, а не были просто следствием формального применения нотаций моделирования.

Введение в бизнес-процессы. Часть 2

В первой части мы рассмотрели основные понятия бизнес-процессов. В данной части мы рассмотрим моделирование бизнес-процессов и приведем пример моделирования.

Моделирование бизнес-процессов

Моделирование – процесс исследования деятельности организации с целью построения формализованного (графического, табличного, текстового) описания бизнес-процессов организации.

Для моделирования рекомендуется использовать следующие методы сбора информации:

  • интервьюирование;
  • работа с законодательством, документами организации;
  • методы мозгового штурма и т.д.

Процесс моделирования бизнес-процессов уникален в рамках организации. Перед началом работы рекомендуется уточнить наличие и содержание данного процесса в организации.

Ниже мы рассмотрим пример алгоритма моделирования бизнес-процессов. Итак, для моделирования бизнес-процесса необходимо:

  1. Определить результат и владельца бизнес-процесса.
  2. Определить набор и порядок действий, составляющих бизнес-процесс.
  3. Определить исполнителей бизнес-процесса: на данном шаге необходимо произвести разделение зон ответственности, выделить какие сотрудники каких подразделений несут ответственность за выполнение действий процесса, привязать исполнителей к действиям.
  4. Определить события бизнес-процесса. Определить типы событий: начальное, конечное, промежуточное. Привязать промежуточные события к действиям.
  5. Определить ресурсы: документы, информацию, и др. потребляемые действиями бизнес-процессов. Привязать ресурсы к действиям.

Схема, иллюстрирующая алгоритм моделирования показана на рисунке ниже:

По завершению алгоритма рекомендуется произвести анализ «что – если». Пример: что будет, если на вход действия попадет документ, содержащий ошибки; что будет, если согласующий руководитель отклонит документ. Есть два способа учитывать результаты анализа:

  • дополнить существующую модель ответвлениями;
  • предусмотреть отдельно действия «альтернативного» процесса.

Если мы однозначно не можем предложить действия ответвления / альтернативного процесса, мы записываем альтернативное условие в список «открытых вопросов». Данный список затем рекомендуется предоставить экспертам предметной области и Владельцу процесса.

Не рекомендуется анализировать все возможные и невозможные случаи процесса. Ситуациями, не предусмотренными процессом, как правило, занимается функциональный руководитель подразделения (в зоне ответственности которого возникла ситуация).

Для фиксации бизнес-процессов в графическом виде используется система условных обозначений элементов (нотация). Наиболее известные нотации: SADT/IDEF0, IDEF3, DFD, BPMN, ARIS, UML. Рассмотрение и сравнительный анализ нотации не входит в предмет обсуждения данной статьи; интересующимся в интернете можно найти массу статей на темы сравнения нотаций, например «IDEF vs ARIS».

Нотации не рекомендуется воспринимать как догмы, сотрудники организаций используют нотации наиболее удобным для них образом. Рекомендуется всегда уточнять используемые нотации в организации.

Пример описания бизнес-процесса

Приведем пример описания бизнес-процесса. В качестве примера возьмем процесс предоставления неоплаченного отпуска. Рассмотрим порядок и документооборот, возникающий при указанном выше процессе. Метод сбора информации: законодательство РФ как предварительный материал перед интервью с экспертами предметной области и Владельцем процесса. Нотация описания: ARIS eEPC.

1. Сбор исходного материала.

1.1 Предоставление отпуска регламентируется Трудовым Кодексом (при сборе материала необходимо опираться на последнюю редакцию, на момент написания статьи – с изменениями от 30 декабря 2015 г. № 434-ФЗ), статьей 128 Отпуск без сохранения заработной платы

По семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам работнику по его письменному заявлению может быть предоставлен отпуск без сохранения заработной платы, продолжительность которого определяется по соглашению между работником и работодателем.

Работодатель обязан на основании письменного заявления работника предоставить отпуск без сохранения заработной платы:

  • участникам Великой Отечественной войны — до 35 календарных дней в году;
  • работающим пенсионерам по старости (по возрасту) — до 14 календарных дней в году;
  • родителям и женам (мужьям) военнослужащих, сотрудников органов внутренних дел, федеральной противопожарной службы, органов по контролю за оборотом наркотических средств и психотропных веществ, таможенных органов, сотрудников учреждений и органов уголовно-исполнительной системы, погибших или умерших вследствие ранения, контузии или увечья, полученных при исполнении обязанностей военной службы (службы), либо вследствие заболевания, связанного с прохождением военной службы (службы), — до 14 календарных дней в году;
  • работающим инвалидам — до 60 календарных дней в году;
  • работникам в случаях рождения ребенка, регистрации брака, смерти близких родственников — до пяти календарных дней;

в других случаях, предусмотренных настоящим Кодексом, иными федеральными законами либо коллективным договором.

1.2. Документооборот при оформлении отпуска регламентируется постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004 N 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты», раздел «Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска работнику».

Читайте также:  Стандарты описания бизнес процессов

Применяются для оформления и учета отпусков, предоставляемых работнику(ам) в соответствии с законодательством, коллективным договором, локальными нормативными актами организации, трудовым договором.

Составляются работником кадровой службы или уполномоченным им на это лицом, подписываются руководителем организации или уполномоченным им на это лицом, объявляются работнику под расписку. На основании приказа (распоряжения) о предоставлении отпуска делаются отметки в личной карточке (форма N Т-2 или N Т-2ГС(МС)), лицевом счете (форма N Т-54 или N Т-54а) и производится расчет заработной платы, причитающейся за отпуск, по форме N T-60 »Записка-расчет о предоставлении отпуска работнику».

Приводим данные, необходимые для моделирования бизнес-процесса (действуем согласно описанной ранее схеме):

1. Результат бизнес-процесса – оформленные согласно законодательству РФ и стандартам организации документы .

2. Владелец бизнес-процесса : руководитель кадровой службы. Как определить владельца? Владелец – это сотрудник, обладающий ресурсами для осуществления бизнес-процесса (в данном случае ресурсы – сотрудники кадровой службы) и несущий ответственность за результат бизнес-процесса.

3. Набор и порядок действий :

написание заявления -> составление приказа -> подписание приказа у руководителя инициатора -> подписание приказа у инициатора –> оформление кадровых документов.

В последовательности действий отсутствует расчет заработной платы, т.к. статья Трудового Кодекса, согласно которой оформляется отпуск, – Отпуск без сохранения заработной платы.

4. Исполнители бизнес-процесса.. Для более наглядного предоставления информации приведем последовательность шагов и исполнителей в таблице:

BPM для чайников: открываем инструментарий описания бизнес-процессов

Внедрение процессного управления в компаниях, как правило, сопровождается определением ключевых бизнес-процессов и их последующим описанием, анализом и оптимизацией. В бизнес-процессах участвует множество исполнителей от разных подразделений, создается множество документов, а главное присутствует сложная логика взаимодействия исполнителей между собой, что требует отображения процесса формате, удобном для восприятия и анализа.

Описание существующего состояния бизнес-процесса в статусе «как есть» позволяет не только зафиксировать состояние дел, но и провести первичный анализ бизнес-процесса. Тогда как описание бизнес-процесса в статусе «как должно быть» позволяет формализовать и, главное, регламентировать новое состояние бизнес-процесса для его последующего внедрения в практику компании.

Текстовый формат описания бизнес-процесса

Существует множество примеров регламентов бизнес-процессов, которые достигают сотни листов, однако, чем больше по объему такой документ, тем меньше шансов, что его прочтут, и тем более станут исполнять. Именно поэтому необходимо описывать бизнес-процессы предельно короткими документами в формате структурированного текста, фокусируясь на том, кто, что делает и в какой срок.

Секретом описания бизнес-процессов в виде структурированного текста является следование четкой структуре: сначала фиксируется, кто и когда исполняет операцию, а далее в подпункте, уровнем ниже, описываются сами действия, после чего указывается кому и в каком случае передается результат.

Таким образом шаг за шагом описывается весь бизнес-процесс с указанием перечня документов, которые передаются по процессу, и информационных систем, которые используются для выполнения той или иной операции.

На практике даже очень «масштабные» бизнес-процессы могут быть легко описаны в такой структуре, при этом преимуществом текстового подхода являются его простота и доступность не только бизнес-аналитикам, но и любому сотруднику компании. Используя эти простейшие правила структуризации текста в компании, можно легко создать систему регламентов, стандартизирующих ключевые бизнес-процессы.

Недостатком текстового описания является возможность «спрятать» в нем недосказанности и неточности в бизнес-процессе, которые можно обнаружить лишь внимательно вычитывая получившийся документ. Однако, несмотря на недостатки, на начальных этапах управления бизнес-процессами структурированное текстовое описание позволяет провести первичный анализ бизнес-процессов в компании, а также закрепить их целевое состояние в виде утвержденного регламента.

Табличный формат описания бизнес-процесса

Относительно варианта описания процессов в текстовом формате, использование табличной формы добавляет «структурированности» создаваемому описанию бизнес-процесса.

Бизнес-процесс описывается в виде таблицы, где строки описывают операции в бизнес-процессе, при этом каждая строка содержит не только номер и название операции, но и входящие и исходящие документы, временные нормативы исполнения, исполнителя, используемые информационные системы и логику дальнейших действий. Фактически при описании бизнес-процесса в табличной форме создаются технологические карты, подробно описывающие все необходимые действия с указанием их окружения.

В зависимости от поставленных задач, в табличном описании можно отображать различные элементы окружения бизнес-процесса, например, если в компании идет работа с операционными рисками, можно добавить дополнительный столбец, в котором указать существующие операционные риски с их привязкой к операциям процесса.

С использованием единого шаблона таблицы и простой инструкции по ее заполнению достаточно легко описать ключевые бизнес-процессы в компании силами сотрудников бизнес-подразделений, при этом качество полученного описания безусловно будет выше, чем в текстовом формате, однако результат будет иметь недостаточную визуализацию, относительно описания процесса в виде графической модели.

Единственным недостатком табличной формы является сложность отображений логики бизнес-процесса, так как для каждой операции в таблице приходится описывать в каком случае какое действие выполняется, например, «если документ согласован, то далее выполняется операция 5, а если не согласован, то выполняется операция 6», что не всегда удобно для понимания особенностей бизнес-процесса и его анализа.

Графическая модель бизнес-процесса

В последнее время многие компании описывают бизнес-процессы в формате графических моделей. Это может быть схема, нарисованная на флипчарте, а может быть модель, созданная в специальном инструменте, в соответствии с утвержденной в компании нотацией.

Для большинства компаний, описывающих процессы в графической форме, инструментарием моделирования бизнес-процессов является MS Visio или MS PowerPoint. Эти инструменты входят в стандартный офисный пакет, что позволяет создавать модели бизнес-процессов широкому кругу лиц.

В дополнение к существующим инструментам, относительно недавно появились облачные бесплатные средства моделирования бизнес-процессов, в которых можно нарисовать модель в браузере, при этом сохранить результат, либо на диске, либо в облачном хранилище.

Учитывая бесплатность и легкость начала использования облачных средств моделирования бизнес-процессов, они быстро завоевывают поклонников, как среди бизнес-аналитиков и ИТ-специалистов, так и среди сотрудников и руководителей компании.

С помощью графической модели бизнес-процесс может быть описан наиболее качественно, ведь в ней можно отразить не только все необходимое окружение операций, но и визуализировать саму логику бизнес-процесса с помощью логических операторов и событий.

Правда, в случае использования графической формы моделирования бизнес-процессов, количество сотрудников в компании, создающих модели бизнес-процессов может серьезно уменьшиться, так как некоторых из них оттолкнет сложность инструментария и дополнительные трудозатраты на создание графических моделей, относительно текстового и табличного описания.

Для того чтобы среди тех, кто моделирует бизнес-процессы в компании. было как можно больше представителей бизнес-подразделений, необходимо выбирать инструменты моделирования с удобным и простым интерфейсом, а также использовать простейшие нотации для отображения процессов.

Система моделирования бизнес-процессов

Некоторые компании, имеющие большое количество сотрудников и высокую зрелость в области управления бизнес-процессами, переходят от простейших инструментов моделирования бизнес-процессов к системам класса Business Process Analysis, которые позволяют моделировать бизнес-процессы в едином репозитории, что позволяет не только создать целостную взаимосогласованную модель описания деятельности организации, но и получать на ее основе регламентирующие документы с помощью настраиваемой отчетности.

Как правило, если количество нарисованных в компании моделей бизнес-процессов начинает превышать несколько тысяч, возникает необходимость обеспечить их интеграцию между собой, а также получить возможность создания регламентирующей документации на базе созданных моделей, именно в этом случае применение инструментария Business Process Analysis является оправданным.

Работа в инструментах Business Process Analysis требует жесткой дисциплины при моделировании бизнес-процессов, которая достигается через нормализацию справочников организационной структуры, документов и информационных систем, а также утверждение нотации моделирования бизнес-процессов и аудит соответствия создаваемых моделей утвержденной нотации или на уровне инструментария, или с помощью процедур согласования.

Использование средств Business Process Analysis имеет и определенные риски, связанные как раз с необходимостью жесткой дисциплины при создании моделей и со сложностью интерфейса инструментария. Это приводит к уменьшению числа моделирующих бизнес-процессы среди представителей бизнес-подразделений. В результате достаточно часто работа в инструментарии Business Process Analysis становится прерогативой бизнес-аналитиков и ИТ специалистов, что сужает возможные ресурсы для моделирования бизнес-процессов в компании, и приводит либо к расширению штата бизнес-аналитиков, либо к привлечению внешних консультантов. При этом, бизнес часто не желает работать с полученными моделями и возвращается к текстовому или табличному формату описания бизнес-процессов, полученному с помощью отчетов из инструментария Business Process Analysis.

От моделирования к автоматизации

Не секрет, что несмотря на созданные регламенты бизнес-процессов, сотрудники компании часто работают по своим правилам, ведь проконтролировать правильность исполнения регламента достаточно непросто, а проводимые аудиты требуют дополнительных трудозатрат.

Совершенно логично переложить контроль правильности исполнения бизнес-процессов на автоматизированную систему, в которой заложить всю необходимую логику его исполнения. При использовании специализированных систем класса Business Process Management Suite, модель бизнес-процесса становится исполняемой, и информационная система сама управляет бизнес-процессом в соответствии с правилами, описанными в модели, назначая исполнителей операций и маршрутизируя заявки в соответствии с логикой бизнес-процесса.

В данном случае модель становится необходимым условием для автоматизации бизнес-процесса, однако данная модель бизнес-процесса требует куда более подробной проработки, ведь она должна быть «понятна» информационной системе, автоматизирующей процесс.

Столь специфичный «потребитель» модели бизнес-процесса делает ее разработку непростым занятием, для которого, как правило, привлекается системный аналитик или даже ИТ-разработчик, которой хорошо знает систему автоматизации. Представители бизнеса или бизнес-аналитики в данном случае могут представить лишь прототип такой модели, после чего согласованный прототип необходимо серьезно дорабатывать с учетом особенностей BPMS системы.

Что же выбрать?

Что бы определиться с форматами описания бизнес-процессов нужно проанализировать размер организации, ее зрелость в области управления бизнес-процессами, а также определить потребителей создаваемого описания.

В компании от 50 до 500 человек для совершенствования и регламентации бизнес-процессов вполне достаточно текстового или табличного описания процессов, при этом, описание может вестись силами сотрудников и руководителей, прошедших специализированное обучение по теме управления бизнес-процессами.

В компании от 500 до 5000 человек, также можно ограничится текстовым или табличным описанием, используя графические нотации для визуализации особо «запутанных» бизнес-процессов с большим количеством участников. В компаниях такого масштаба для систематизации создаваемого описания необходимо уже вести реестр бизнес-процессов и регламентов, а также создать шаблоны, как для регламентов, так и для графических моделей.

В крупных компаниях с численностью от 5000 человек, с развитым процессным офисом и высокой зрелостью в управлении бизнес-процессами, можно задуматься о применении средств Business Process Analysis для моделирования бизнес-процессов, в рамках которых создать единый репозиторий моделей бизнес-процессов, после чего формировать на его основе регламенты бизнес-процессов и другую нормативную документацию.

Системы BPMS наиболее эффективны там, где важна скорость и контроль логики исполнения бизнес-процессов, поэтому их чаще всего можно встретить в тех процессах, где обрабатываются клиентские заявки, заказы, жалобы и договора, вне зависимости от масштаба компании.

Рассказываю про описание бизнес-процессов

Описание бизнес-процессов необходимо для того, чтобы сделать бизнес понятным, а происходящее в нём – прозрачным для руководства, всех учредителей и деловых партнёров. Также подготовка соответствующих материалов важна для деловых партнёров и инвесторов. А ещё описание бизнес-процессов имеет принципиальное значение для их оптимизации.

Зачем описывать бизнес-процессы

Для чего вообще нужны описания бизнес-процессов предприятия? Они помогают увидеть, как именно всё должно быть и какие процессы в компании на самом деле происходят. Благодаря детальному описанию можно изучить суть проблемы и оценить все существующие варианты её решения. Такой подход очень хорошо помогает в деле достижения поставленных целей конкретного бизнеса.

А ещё новые сотрудники намного быстрее адаптируются, когда для них всё разложено буквально по полочкам. Следовательно, при передаче дел будет значительная экономия времени.

Как описывать бизнес-процессы

Для оптимизации бизнес-процессов очень важно наличие готовых описаний. Причём по мере разработки новых предложений такие описания тоже должны пополняться. Принципиальное значение имеют последовательность и детальность. Важно тщательно изучить действия каждого сотрудника. Чтобы информация воспринималась лучше, можно добавить графические элементы.

Не забудьте о проведении предварительных работ:

Сначала стоит собрать всех сотрудников или же участников команды. Вам нужно отчётливо понимать, кто именно задействован и в каком конкретно процессе.

Дальше следует подготовить информацию, которая требуется для выстраивания процессов.

Необходимо собрать воедино все системы, которые в том или ином виде планируется использовать, например – электронная почта, таблицы Exel, CRM системы и др.

Дальше нужно разобраться с целями. Идти лучше от общих к частным.

Чтобы совершенно точно ничего не пропустить, составлять описание бизнес-процессов в организации нужно последовательно. Желательно руководствоваться пошаговой инструкцией:

Раскрыть взаимодействие, которое существует между отделами. Не забудьте уточнить роль каждого из них в процессе, а также то, какая доля от общей нагрузки приходится на отдел.

Указать, как именно происходит взаимодействие между сотрудниками внутри конкретного отдела. Кто и за что именно отвечает? Каким именно образом это контролируется?

Внести данные по поводу отчётности. У руководителей отделов и у сотрудников должны быть собственные формы документов. При необходимости их нужно утвердить.

Разобраться с промежуточными результатами. Очень важно ещё понять, на каком именно этапе вы планируете подводить итоги. Например, их можно подводить после каждого этапа, а можно – в целом.

Читайте также:  Технология структурного анализа бизнес процессов

Изучить собранную информацию, описать её в виде текста или же проиллюстрировать графикой.

Обратите внимание на то, что завершить весь процесс можно подготовкой отдельного отчёта. Однако последнее уже как раз по желанию. Составление отчёта во многом зависит от того, какая у предприятия специфика, готовите ли вы описание для себя или для руководства.

Что может входить в описание основных бизнес-процессов

Бизнес-процессов может быть очень много. Поэтому в первую очередь необходимо разобраться с тем, что входит в описание самых базовых. Это:

  • должностные инструкции для сотрудников, которые необходимо стандартизировать по всему предприятию;
  • документация по производственному процессу;
  • описание взаимодействия сотрудников друг с другом;
  • вопрос логистики;
  • механизм взаимодействия с клиентом (налаживание обратной связи, работа с техподдержкой, сервисный центр, если предполагается, прочие службы);
  • внутренние регламенты.

Обратите внимание на то, что вся документация должна быть принята согласно действующему законодательству и не противоречить ему. То есть описание бизнес-процессов в отдельных случаях нужно проводить при поддержке опытных специалистов. А работу с некоторыми деловыми бумагами имеет смысл полностью поручить им.

Правила описания бизнес-процессов

Чтобы бизнес-процессы были отлаженными, с ними нужно грамотно работать. А для этого необходимо придерживаться определённых принципов составления описания:

  • законченность. Каждый документ должен быть логически завершён. В противном случае вы утратите нить и перестанете понимать, зачем конкретный процесс нужен, что он должен дать. Например, подготовка отчётности должна приводить к анализу и к корректировке политики компании по мере необходимости;
  • лаконичность. Вся информация, которая содержится в таких описаниях, должна непосредственно относиться к рассматриваемому вопросу;
  • комплексность. В описание бизнес-процессов должны обязательно включаться все участники;
  • понятность. Очень важно, чтобы бизнес-процесс был расписан так, чтобы к материалу не возникало в принципе никаких вопросов со стороны тех, для кого он предназначен.

Грамотно составленное описание бизнес-процессов имеет ключевое значение для управления бизнесом и нередко – для управляемости. Благодаря такой работе очень многое становится более прозрачным, что позволяет легче выявить слабые места и оперативно их убрать.

Напишите мне на почту, заполнив форму ниже, и я помогу разобраться в проблеме! Либо воспользуйтесь одним из следующих контактов:

Попробуй бесплатно CRM для управления франчайзинговой сетью BuroBase – все в одном месте:

  • управляй своими франчайзи;
  • обучай команду внутри площадки;
  • планируй мероприятия;
  • следи за оплатой роялти.

Попробовать бесплатно

Управление процессами: Как описать бизнес-процесс силами сотрудников и развивать c помощью схемы в BPMN и регламента

Евгений Севастьянов

Консультировал в области регулярного менеджмента более 70-ти компаний: от 10 до 9.000 человек (включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины). Ученик Александра Фридмана.

Один из соавторов книги “Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни”: http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Управление процессами через регламенты приводит к управлению «рукой через ногу»

Я уже неоднократно рассказывал о пользе регламентов, которые решают такие важные задачи для собственников бизнеса и руководителей, как:

  • минимизация ошибок со стороны сотрудников;
  • стандартизация качества работы;
  • ликвидация персоналозависимости;
  • возможность каждому сотруднику выполнять работу наиболее эффективным способом.

И редко встречал руководителя, который не считал бы регламенты полезными. Казалось бы, регламент это панацея от всех бед! Но. Попытки “управлять только по регламентам” зачастую терпят неудачу.

Почему? Сейчас попробую объяснить. Регламент — это описание какой-либо части рабочего процесса (последовательности действий), протекающего в компании: либо процесса целиком, либо нескольких процессов, либо части процесса.

Процесс (синоним “бизнес-процесс”) — это последовательность действий для решения какой-либо типовой задачи (нетиповые задачи относятся к проектам).

Процессами эффективно управлять напрямую, а для их формализации — чертить схемы

Процессы делятся на простые и составные. Составные — содержат в себе несколько простых процессов. Ещё бывают сквозные процессы. Так называют процессы, разные этапы которых проходят через несколько отделов компании. В этом обычно и заключается их сложность.

Если управлять сотрудниками в рамках регламента возможно, то управлять процессами через регламенты — всё-равно что пытаться управлять рукой через ногу. Тогда как гораздо эффективнее управлять рукой напрямую.

В управлении процессами напрямую помогает их графическое и схематичное представление (например, в нотации BPMN). Прежде чем приступить к изучению матчасти, предлагаю разобраться, почему регламентов недостаточно для управления процессами.

Почему регламентов недостаточно

  • Далеко не все процессы линейные. Многие имеют множество условий “если…, то…”. Сложно быстро разобраться в “полотенце” текста регламента и понять, как этапы процесса связаны между собой. Например, регламент по подбору сотрудников изобилует подобными развилками почти на каждом этапе. В зависимости от должности соискателя собеседование может проходить удалённо или очно, с привлечением его непосредственного руководителя или без.
  • Если процесс проходит через несколько звеньев, возникает проблема “кто ответственен за конечный результат”. В случае сбоев и косяков, сотрудники валят вину друг на друга и на обстоятельства, возникает круговая порука.
  • Сотрудники не могут договориться между собой о том, кто выполняет какую работу.
  • Из-за низкой наглядности (всё тот же гигантский объём текста регламента) крайне непросто заниматься оптимизацией и развитием процесса.
  • Значительны затраты времени сотрудников на чтение, изучение, и понимание общей картины и всех взаимосвязей. Регламент редко описывает процесс целиком. Зачастую процессу, проходящему через несколько отделов, соответствуют разные регламенты.

Введение в управление процессами: в каком виде лучше описать процесс?

Управление процессами — целая наука. Но я буду целенаправленно упрощать многие вещи, чтобы было понятно, как это работает. Если кратко, то суть теории управления процессами в том, что вся деятельность компании может быть разбита на процессы (неожиданно, да?)

Для того чтобы понять, как устроен процесс, необходимо начертить схему, на которой будут показаны все взаимосвязи между действующими лицами (подразделениями, сотрудниками, выполняемыми ролями) и этапами процесса. Из схемы должно быть однозначно понятно, какой этап процесса каким подразделением должен выполняться, от кого должны быть получены входные данные для выполнения этапа и кому будет передан результат.

Не все схемы одинаково полезны. На мой взгляд, есть важные требования к схеме процесса (а значит, и к системе используемых обозначений, которую называют нотация):

  • Однозначная трактовка схемы участниками процесса.
  • Наличие достаточного количества обучающего видео-материала по данной системе обозначений (нотации).
  • Перспективы нотации: быстро ли она развивается, насколько используется, будет ли использоваться в дальнейшем или уже “отмирает”

Всем этим критериям, по моему мнению, отвечает нотация BPMN (версия 2.0). Для отрисовки схем рекомендую использовать бесплатную программу Bizagi Modeler.

И ещё раз про упрощение. Начиная рисовать схемы, вам не обязательно соблюдать стандарт на все 100%, это только усложнит внедрение. На начальных этапах главное, чтобы схемы были понятны участникам и однозначно ими трактовались. Привести схемы в соответствие стандарту вы еще успеете.

Итого, схемы процессов решают следующие задачи:

  • Прозрачность. Как исполнителям, так и руководителю понятны взаимосвязи между этапами процесса, а также в зоне ответственности какого сотрудника/подразделения находятся эти этапы.
  • Возможность оптимизировать процесс за счёт обнаружения наиболее критичных и/или наименее эффективно выполняемых этапов.

Не забудьте задать цели оптимизации и подсчитать, насколько изменятся затрачиваемые ресурсы у новой версии процесса!

Ключевая фишка процессного управления — ответственный за весь процесс

Одна из самых существенных головных болей любого собственника и топ-менеджера — ситуация круговой поруки, когда никто в случившемся происшествии не виноват, а сотрудники и отделы сваливают вину друг на друга. Насколько замкнута круговая порука?

Выход есть. Когда вы видите, что у вас есть сквозной процесс (например, выполнение заказа клиента), подумайте: кто может быть ответственным за процесс, а кто за отдельную копию процесса.

Ответственный за весь процесс (иногда его называют “владелец процесса”) — это руководитель (или сотрудник), который отвечает за доработки и развитие бизнес-процесса; решение глобальных возникающих коллизий и анализ сбоев; помощь и обучение ответственных за копию процесса.

Копия процесса — это одна из реализаций бизнес-процесса на практике. Например, есть сквозной бизнес-процесс “изготовление кухни на заказ для клиента”. Копии процесса — это конкретные заказы. В данном случае за весь процесс может отвечать директор по розничным продажам, а за конкретную копию — менеджер салона, который курирует конкретную сделку.

Если менеджер сталкивается с проблемой своей копии процесса (заказом) и не может её решить, тогда он обращается к директору по розничным продажам.

За развитие процесса и выполнение всех его копий должен отвечать один человек

Таким образом, есть человек, который несёт ответственность за весь процесс (в том числе и за работу ответственных за копии), а есть люди, отвечающие за выполнение копий. В рамках процессного управления ответственные за копии процесса подчиняются “владельцу процесса”, а ответственным в свою очередь подчиняются участники процесса.

Чтобы “владелец процесса” и ответственные за его копии могли решать возникающие проблемы, позаботьтесь о наделении их полномочиями (например, запрашивать информацию о статусе заказа у смежных подразделений: службы доставки, сборщиков; принимать решения при возникновении проблем).

Алгоритм описания и развития бизнес-процесса с помощью схем и регламентов

Самое время перейти к практике. Думаю, что вы уже загорелись идеей нарисовать схемы ключевых процессов. О том, как это сделать, и пойдёт речь ниже.

Этап 1. Нарисовать и согласовать схему процесса

  1. Начертите схему процесса совместно с ответственным за развитие процесса и экспертами из числа ответственных за исполнение конкретных копий процесса. Выделите наиболее критичные точки процесса. У каждого процесса и у каждого этапа на схеме есть “вход” и есть “выход”. При написании регламента учтите, что будет подаваться на вход, а что будет результатом работы.
  2. Согласуйте схему со всеми участниками процесса или начальниками подразделений участников.

Пример №1. Схема процесса “Подбор сотрудников” в нотации BPMN

Пример №2. Часть схемы “Подбор сотрудников” в нотации BPMN

Этап 2. Написать регламент выполнения этапов процесса

Для каждого этапа процесса, отображённого на схеме, необходимо создать отдельный регламент или подраздел какой-либо глобальной инструкции. В регламенте нужно подробно расписать все нюансы: в какой последовательности будет выполняться работа; из каких мелких шагов она состоит; какие предъявляются требования к качеству результата; по какой технологии выполнять работу.

Пример описания в регламенте одного из этапов схемы процесса

Этап 3. Запустить управление процессом

Возникают вопросы: как увидеть текущий этап процесса, возникающие проблемы, и был ли он вообще завершён успешно, или завис навечно на каком-то из этапов? А может быть был завершён, да половина этапов выполнена с отклонениями и ошибками, а некоторые из них и вовсе были пропущены?

Есть громоздкие (и полезные для крупных компаний) программные решения, в которых можно не только рисовать схемы, но и запускать процессы на исполнение. Но на начальном этапе я бы скорее рекомендовал воздержаться от глобальных внедрений. Приучите для начала сотрудников к работе с процессами. Начните с чек-листов в Google Spreadsheet.

Пример чек-листа для бизнес-процесса “Выход на работу нового сотрудника”

В дальнейшем перейдите на бизнес-процессы в Битрикс24 или 1С. Вполне возможно, что их будет более чем достаточно для вашей компании.

Этап 4. Развивайте и оптимизируйте процесс с целью роста эффективности и качества

Как я уже упоминал, за развитие процесса должен отвечать его “владелец” (обращаю внимание, что это не из разряда “хочу/не хочу”, а почётная обязанность сотрудника).

Любые корректировки логики (связей) процесса, добавление или удаление этапов — выполняйте вначале на схеме. После согласования планируемых изменений с ключевыми участниками процесса можно будет доработать регламент, чек-листы и внести изменения в настроенные бизнес-процессы.

Здесь важно вести перечень схем, для которых настроены автоматизированные бизнес-процессы, сделаны чек-листы и есть регламенты (возможно для этого пригодится отдельная таблица или специальная область в начале регламента). Это поможет “владельцу процесса” синхронизировать изменения на всех уровнях, а также выполнять их без избыточных действий.

Например, при отсутствии автоматизированных бизнес-процессов, мелкие дополнения деталей для этапов можно вносить сразу же в регламент. Если конечно эти дополнения не затрагивают связи и этапы на схеме.

Важно также информировать обо всех изменениях процесса не только его непосредственных участников, но и всех заинтересованных лиц. Информирование об изменениях отличается тем, что люди будут видеть только изменения, и им не понадобится изучать весь регламент заново, чтобы найти дополнения.

Заключение, или Почему «всё и сразу» — это путь на кладбище проектов

Про процессы можно рассказывать много, хватит на целую книгу. Но… кладбища мёртвых проектов заполнены попытками внедрить “всё и сразу” и на самом дорогом и/или многофункциональном программном обеспечении. В лучшем случае сотрудники не использовали внедрённые технологии, или системы получались настолько громоздкими, что работать с ними было невозможно. В худшем — сложности при внедрении так и не позволили завершить работу до конца.

И ещё один важный момент. Если ваши подчиненные не выполняют договорённости, то вам не помогут ни регламенты, ни отрисовка схем процессов. Единственный вариант действий — создать зону “твёрдого” в виде соблюдения договорённостей и в дальнейшем расширять её. В этом поможет внедрение регулярного менеджмента.

Ссылка на основную публикацию